1、 商 业 地 产 样 本 企 业 研 究 商 业 地 产 样 本 企 业 研 究 万达集团 万达集团 “房地产开发补贴商业经营”模式 “房地产开发补贴商业经营”模式 2009 年 5 月 2009 年 5 月 商业地产样本企业研究 商业地产样本企业研究 2009 年 5 月 2009 年 5 月 Page 1 of 113 ? ? 万达? ? （一）万达集团SWOT分析 .3 （二）万达长板与短板分析.3 （三）核心竞争力评价.5 （四）外在、内在竞争力评价.5 （五）万达的借鉴适用性分析.6 ?业? ? （一）万达概述.7 （二）发展历程与企业定位.8 （三）万达商业地产调整之路的节点性事件
2、.10 （四）管理团队与企业文化.12 （五）组织结构与企业管理.13 ?发? ? （一）业务结构.21 （二）区域发展战略.26 （三）产品定位.28 （四）盈利模式与发展战略.29 （五）战略合作伙伴.34 （六）品牌发展战略.36 ?产? ? （一）主要产品类型及系列设计.37 （二）产品组合构成.44 （三）自持/销售比例、租售组合模式.54 （四）万达项目业态组合.54 （五）当前主要商家构成.57 （六）项目孵化操作特点、经营周期.59 ? ? （一）开发、销售、持有物业规模及构成.66 （二）经营利润率情况.67 （三）资金来源和融资渠道构成.68 （四）主要资?合作伙伴与合作模
3、式.71 （五）近三年经营性指标数据.74 （六）项目合作案例万达与麦格理的REITs探索.79 ?开发 ? （一）项目区域分布、选址标准、开发模式.86 （二）项目获取途径分析：公开、合作、收购.88 （三）项目获取的优势资源和商业操作.88 ? ? （一）沈阳万达商业广场败笔与转型.89 （二）北京万达广场万达盈利模式的典范.96 （三）宁波万达广场第三代产品升级版.104 商业地产样本企业研究 商业地产样本企业研究 2009 年 5 月 2009 年 5 月 Page 2 of 113 ? ? ? ? 表表 1： 万达集团万达集团SWOT分析分析.3 表表 2： 大连万达目前股东情况大连
4、万达目前股东情况.13 表表 3： 2002 年以来大连万达股东变更情况年以来大连万达股东变更情况.13 表表 4： 万达三代产品定位万达三代产品定位.28 表表 5： 万达集团产业链环节竞争力万达集团产业链环节竞争力.31 表表 6： 万达战略转变对比万达战略转变对比.39 表表 7： 万达持有型物业营业收入合理状态估算万达持有型物业营业收入合理状态估算.67 表表 8： 万达万达 2009 年初尝试信托融资情况年初尝试信托融资情况.71 表表 9： 大连万达商业地产有限公司大连万达商业地产有限公司 2007 年度抵押资产情况年度抵押资产情况.72 表表 10： 按业务类别列示主营业务收入、
5、主营业务成?按业务类别列示主营业务收入、主营业务成?.74 表表 11： 万达商业地产公司万达商业地产公司 2007 年度合并资产负债表年度合并资产负债表.75 表表 12： 万达商业地产公司万达商业地产公司 2007 年度合并利润表年度合并利润表.75 表表 13： 期初至合并日收入、净利润、现金流量等情况期初至合并日收入、净利润、现金流量等情况.77 表表 14： 报告期内新纳入合并范围公司情况报告期内新纳入合并范围公司情况.78 表表 15： 营业收入及营业成?营业收入及营业成?.79 表表 16： 万达商业项目拿地情况万达商业项目拿地情况.88 表表 17： 沈阳万达广场散户租金市场报
6、价沈阳万达广场散户租金市场报价.96 表表 18： 北京万达广场项目概况北京万达广场项目概况.96 表表 19： 北京万达北京万达CBD项目直接成?估算项目直接成?估算.99 表表 20： 北京万达广场购物中心规划和经营情况北京万达广场购物中心规划和经营情况.100 表表 21： 北京万达广场散户租金市场报价北京万达广场散户租金市场报价.101 表表 22： 宁波万达广场散户租金市场报价宁波万达广场散户租金市场报价.109 图图 1： 大连万达集团管理结构图大连万达集团管理结构图.15 图图 2： 万达集团项目管控体系 万达集团项目管控体系.18 图图 3： 万达集团业务结构图万达集团业务结构
7、图.22 图图 4： 万达地产区域分布图万达地产区域分布图.26 图图 5： 万达集团商业模式演变图万达集团商业模式演变图.29 图图 6： “现金流滚资产”万达地产盈利模式的精髓“现金流滚资产”万达地产盈利模式的精髓.30 图图 7： 订单商业地产模式订单商业地产模式.32 图图 8： 万达与麦格理的万达与麦格理的REITs探索探索.80 图图 9： CMBS融资图融资图.82 图图 10： 重组前后对比图重组前后对比图.84 图图 11： 北京北京CBD万达广场总体规划图万达广场总体规划图 .97 图图 12： 宁波万达广场总体规划图宁波万达广场总体规划图.106 商业地产样本企业研究 商
8、业地产样本企业研究 2009 年 5 月 2009 年 5 月 Page 3 of 113 万达借鉴适用性分析万达借鉴适用性分析 ?万达集团?万达集团 SWOT ? ? 1? 万达集团万达集团 SWOT ? ? ? ? ? 1. 国内最大不动产运营商，已形成规模效应 2. 项目在一二线城市的传统商业黄金位置或 新城区核心位置 3. 第三代“城市综合体”产品获得市场认可 4. “现金流滚资产”模式在资金循环上进入 “通路” 5. 地价较低，销售部分定价高，利润高 6. 注重资金周转率，开发项目有明确工期要求 7. “土地、资金、资源、品牌”前置到产业链 上游，打造核心竞争力关键 8. “订单地产
9、”模式，商业资源平台好 9. 自主投资的产业，发展势头良好，具有核心 竞争力 10. 万达集团品牌获得成功，形成合力 11. 企业管理水平处于较好状态，拥有操作性强 的经营管理制度和商业专业知识体系 12. 拥有极好的银行关系，注重银行融资创新 1. 现有自持物业中，主力店租金水平偏低 2. 低租金的战略伙伴占整体购物中心面积 的 70% 3. 商业销售部分定价高，导致租金回报率偏 低，4%-6%之间 4. 业态互动程度，有效消费有待提高 5. 早前产品的动线规划存在一定缺陷 6. 高级酒店长期经营边际效应递减 ? ? ? ? 1. 筹备内地 IPO，前景获得大部分证券机构的 认同 2. 在土
10、地获取上保持高速发展态势，储备项 目、潜在项目较多 3. 第四代产品考虑加入康健类的建筑群，定位 增加休闲娱乐体验业态，延长消费时间增强 “月光效应” ，寄希望改善主力店租金水平 偏低状态 4. 具备离岸资产包，具备境外潜在融资能力 1. 专业人才和中高专业管理人才短缺是制 约其后续发展的核心因素 2. ?来主力店调整方向面临不确定性 3. 2009 年初以来，伴随高速扩张拿地，企业 资金链偏紧 4. 倚重销售现金流，市场波动造成的潜在影 响 5. 倚重银行信贷，特殊待遇的长期可持久性 6. IPO 成行后，透明化对公司治理的挑战 ?万达?万达? 长板：长板： ? 国内最大不动产运营商，已形成
11、规模效应；同时集团品牌性与项目品牌 性强，规模与品牌形成合力。在商业项目前期和后期运作上，资源聚合 商业地产样本企业研究 商业地产样本企业研究 2009 年 5 月 2009 年 5 月 Page 4 of 113 能力强，品牌与产品市场认可程度高。 ? 已建成项目多数位于一、二线城市黄金地段，资产属性优良，虽然租金 回报率低，但资产长期溢价前景好。 ? 在建和储备项目多数位于一二线城市新城核心位置，项目数量多、单体 项目体量大。 大型城市综合体具备成为地标建筑的条件， 项目开发收益、 持有部分前景好。 ? 建成项目、开工项目、储备项目的地价水平低，地价水平与行业普遍标 准对比，估算显示政府可
12、能提供了 50%以上的折扣。低地价、地价分期 付款使项目前期投入大幅度降低， 支持了 “现金流滚资产” 的商业模式。 ? 企业获取低价土地的能力强、土地储备可扩展空间大， “订单模式”的 商业内涵得以强化，项目产品形态、商业经营能力的竞争力，使万达获 取低价土地向常态发展，项目开发的前期竞争力呈现系统化趋势。 ? 开发投资回报率高：地价成?低、建筑成?策略性降低；加之企业极其 强调成?控制；强调工期与资金周转率，对应项目销售定价高、销售部 分产品吸引力强，销售部分的利润率高。项目整体利润率高、资金周转 率快，从而投资回报率得以提高。 ? 投资模式享受双重利润：地产开发利润+资产溢价+租金回报
13、? “现金流滚资产”模式趋向完善，通过销售平衡现金流的实践，印证了 商业模式和盈利模式的可行性。 最新获取单体项目的规模， 向 150 万-200 万的量级发展。 ? 第三代产品 “商业+酒店+住宅+写字楼”的大型城市综合体产品组合， 对商业部分的消费能力形成支撑。商业部分的业态组合虽然价值挖掘和 提升仍存在不足，但“稳市”定位已经可以支持连锁发展的开业需要。 ? 自主投资的商业体系，经营情况良好，对商业地产的连锁发展可以形成 支持。 ? 企业内部执行力强， 经营制度化建设的加强， 对企业运营开始提供支撑； 对项目的工期和建筑质量提供支持和保障。 ? 注重经验、知识沉淀；企业创新能力强。 ?
14、资金渠道的多元化，能够满足当前发展需要。 ? 聚合国际、国内品牌商家资源能力强，在国内房地产企业中，竞争优势 突出，赢得地方政府青睐。 短板：短板： ? 在低成?基础上， 通过低租金吸引商业资源， 项目租金回报率水平偏低。 商业地产样本企业研究 商业地产样本企业研究 2009 年 5 月 2009 年 5 月 Page 5 of 113 ? 商业体内商家经营水平，相当部分介于中等、偏低状态。现阶段主要通 过租金补贴的形式维系整体商业运营和商业模式。 ? 租金收入在营收中所占比例与“国内最大不动产商”的定位不符，若长 期得不到改善，?来将成发展限制因素资?市场以及商业资源整合 能力。 ? 建成、
15、开业项目的业态组合、动线规划存在一定缺陷，改造难度较大。 ? 部分外在竞争力展示与实际状况存在差距，对企业成长速度有一定要 求。 ? 酒店投资在前期可获取地价大幅度优惠，但长期经营边际效应递减，需 要拓展退出模式。 ? “现金流滚资产”的商业模式具有可行性，围绕商业模式进行了一系列资源 和运营的优化，产业链环节的资源投入比较合理、衔接顺畅，资源体系的整合能 力强，盈利情况较好，打造了较强的综合竞争力。 在土地、 资金等环节， 具有竞争力； 在商业运营环节， 具有行业比较竞争力； 整体运转进入“通路” 。 万达的连锁发展市场空间拓展能力强，企业内部运营和盈利情况较好，为万 达创造出比较宽广的市场
16、空间，在竞争力上设置了较高的门槛。 ? 外在竞争力：外在竞争力： 1) 企业规模、品牌的聚合效应，在商业地产领域位于行业领先地位 2) 目标投资区域的市场优势及已实现程度 3) 项目数量、产品体量、业态组合、已建成运营项目的外在观感，对政 府、置业投资者、商家的说服力 4) 大型城市综合体和商业项目开发经验、运作能力 5) 国际、国内品牌商业资源体系对商业地产开发的支持程度 6) 自主投资的商业产业的运营水平 商业地产样本企业研究 商业地产样本企业研究 2009 年 5 月 2009 年 5 月 Page 6 of 113 内在竞争力：内在竞争力： 1) “现金流滚资产”商业模式和盈利模式的可
17、行性 2) 企业的创新能力和执行力 3) 资源体系、产品系列不断优化在土地资源上赢得的优势 4) 具备多元化融资渠道，资金获取能力扩展空间大 5) 企业资金链运转进入良性状态，虽然也存在压力，但资金调配空间较 大 6) 企业制度化建设和经验沉淀取得实质性成效 7) 项目前期启动资金压力小，后期资金压力小，投资回报率高。 ?万达?万达? 万达的商业模式和竞争优势，为行业内所认同，但借鉴者较少，显示出万达 在竞争力上已经具备了一定的门槛。完全按照万达的模式，在一二线城市连锁发 展，具有相当的难度。 不过，对比万达商业模式的学习者宝龙地产，可以发现万达的商业模式 具备可执行性以及复制性。宝龙地产将万
18、达商业模式的精髓，根据自身条件的适 用性调整之后，在三四线城市同样取得了竞争优势、市场认可和政府支持。 从万达自身的运营状况看，也验证了万达商业模式和盈利模式的可行性。万 达商业模式和盈利模式，在第一代产品中已经取得一定的成效；而放弃“现金流 滚资产” 的部分第二代产品， 则遭遇了巨大的困难和压力。 优化后的第三代产品， 使万达商业模式和盈利模式进入了顺畅的“通路” ，成效斐然。 借鉴性 1：商业地产领域“现金流滚资产”的可行性 借鉴性 2： “土地、资金、资源体系”前置对竞争力形成的促进作用 借鉴性 3：万达项目商业价值挖掘不足的可弥补性，是商业地产新竞争力可 关注的领域 借鉴性 4： 万达
19、在商业地产发展的探索过程中， 形成的产品形态、 产品组合、 商业资源体系、商业经营等，经营细节的可借鉴性 借鉴性 5：商业地产开发体系经营、管理制度化建设；创新思维；知识沉淀 对企业发展的实质促进作用 商业地产样本企业研究 商业地产样本企业研究 2009 年 5 月 2009 年 5 月 Page 7 of 113 一、企业背景一、企业背景 ?万达?万达? 大连万达集团成立于 1988 年，经过 20 年发展，万达集团成为以商业地产、 高级酒店、 文化产业、 连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团， 资产 300 亿元， 年销售额 200 亿元。2008 年万达集团纳税近 14 亿元，被中国银行
20、和中国农业银 行两家总行评为“A 类重点大客户” ，全国只有不到 50 家各行业企业获得这个待 遇。从商业地产项目的规模、发展前景看，为国内最大的商业地产开发企业。 万达集团目前在全国有 40 多个投资项目，已在全国开业 19 个万达广场，6 家五星级酒店，持有型物业面积近 280 万平方米。从 2008 年开始，万达计划每 年有 5-8 个万达广场开业，以及 3-5 个五星级酒店开业。 2008 年万达完成年度经营计划的 80%，在当前经济调整和地产调整下，万 达仍保持高速发展的势头。2009 年，万达集团保持高速发展状态，计划有 8 个 万达广场要开业，实现 300 亿元的销售，净利润超过
21、 45 亿元。 目前发展态势：目前发展态势： 1) 万达集团目前拥有近 40 个大型城市综合体项目，开业 19 个，项目均分布于 国内一二线城市。 2) 万达商业地产发展起于 1999 年，在国内首创的“订单地产”模式当前仍对 其产生较大的推动力，商业地产资源平台呈现加强的态势。 3) 产品历经第一代单体商业和第二代大型商业的摸索，目前第三代“城市综合 体”产品获得销售上的较大成功。 4) 万达模式在国内一二线城市获得认可，2008 年下半年与 2009 年，在土地投 资上，保持高速发展态势。 5) 2009 年， 万达旗下六个项目将要全面开业， 同时还有其他 9 个项目陆续开工。 此前，万达
22、的开业项目一般维持在每年 3 个。 6) 从 2008 年第四季度至今，万达集团增加了 11 个项目，新进入三座城市，新 增项目总投资额达到 560 亿元。对于万达而言，资金注定成为其?来发展的 最大命脉。在公司战略上，目前万达也进行了一些调整，比如在新增项目中 加大了住宅的比例，注重在成熟的地段拿地并利用万达品牌控制土地成?， 近来也参与了住宅类用地的竞夺。 7) 拥有商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业，在商业地产 配套产业链条上，万达电影文化产业与万千百货呈现快速扩张态势。 8) 2008 年下半年，获得建银国际的私募资金，筹备内地 IPO。企业前景获得大 部分机构的认同。
23、 商业地产样本企业研究 商业地产样本企业研究 2009 年 5 月 2009 年 5 月 Page 8 of 113 ?发?业?发?业? 万达集团 20 年的发展过程中，自 2000 年开始由住宅向商业地产转型，在短 短数年时间内，成为内地最大的商业不动产运营商。万达目标“百年企业” ， 全球领先行列的商业不动产运营商。 这其中也经历了数次的波折与调整，如：2003 年开业的产品和商业模式遭 遇考验、2004 年资金紧张的收缩与调整。目前企业整体发展态势良好，在资金、 商品、商业模式、企业管理等方面，均展现出较强的竞争力与前景。 通过对万达集团发展历程的梳理，也能够从中通过对万达集团发展历程的
24、梳理，也能够从中发现万达在商业地产行业竞发现万达在商业地产行业竞 争力的形成过程。其核心可以总结为：万达商业竞争力的形成是建立在痛苦失争力的形成过程。其核心可以总结为：万达商业竞争力的形成是建立在痛苦失 败经历的勇于创新、改良、思考之上。败经历的勇于创新、改良、思考之上。 万达集团商业地产发展历程：万达集团商业地产发展历程： 1、企业创立阶段：、企业创立阶段： ? 1988 年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得 第一桶金。 ? 1992 年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企 业经营靠近。 ? 1994 年，万达进入足球领域，获得市政府支持，获得较好的
25、社会资源。 ? 1995 年-1998 年，在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁 商业等的探索，希望拓展长线、稳定收益的业务领域。这种探索与万达 的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。而这种思维模式，引导万 达逐渐向商业地产领域靠拢并壮大。 2、企业转型、摸索、调整阶段、企业转型、摸索、调整阶段 ? 1999 年，开始“订单地产”的最初模式思考傍大款“沃尔玛” 。背 景：中国入世已成定局， “沃尔玛”在中国入世之后，进入高速扩张期， 在店面扩张上寻找房地产合作伙伴。 ? 2000 年，万达退出足坛。同时，确立商业地产与住宅地产“两条腿”走 路的发展战略。 ? 2001 年，万达第一
26、个商业地产项目长春沃尔玛万达项目建成。 ? 2002 年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳 等 15 个大中城市展开投资。第一代、第二代产品进入投资高峰期，并第一代、第二代产品进入投资高峰期，并 在中国房地产界第一个提出做百年企业。在中国房地产界第一个提出做百年企业。 ? 2002 年 5 月，万达与港资（新鸿基公司） 、太平洋百货原管理团队，一 起合股成立大洋百货集团，注册资金 2 亿元，万达占大股 40%。 （该次 商业地产样本企业研究 商业地产样本企业研究 2009 年 5 月 2009 年 5 月 Page 9 of 113 合作对万达后续发展具有重要的意义，虽然
27、合作在很短的时间内终结， 但对万达集团第三代产品的商业业态调整、商家资源的汇集、商业地产 发展思路等，发挥了重要的“学师”作用。 ） ? 2003 年年 12 月，万达第二代产品的代表作沈阳沃尔玛万达项目遭遇月，万达第二代产品的代表作沈阳沃尔玛万达项目遭遇 开业后的停业风波。万达商业开业后的停业风波。万达商业地产模式遭遇调整。地产模式遭遇调整。 （调整后： （1）确立 核心商业“只租不售”的模式； （2）核心模式调整，确立“卖什么？” 第三代产品持有和销售业态重组； （3）强化“做对程序”的商业模 式内涵，强化“订单模式”对商业资源的整合和后期运营能力。 ） ? 2003 年、年、2004 年
28、，遭遇房地产宏观调控、以及商业地产信贷限制，万年，遭遇房地产宏观调控、以及商业地产信贷限制，万 达的资金链紧张。银行资金占主导达的资金链紧张。银行资金占主导地位的模式遭遇考验，转而寻求长线地位的模式遭遇考验，转而寻求长线 资?渠道。资?渠道。 （开始与麦格理合作 REITs 探索） ? 2002、2003 两年万达提出商业地产开工项目“保两年万达提出商业地产开工项目“保 5 争争 8” ，即争取新开，即争取新开 工工 8 个项目，并如期实现。个项目，并如期实现。2004 年万达只提出商业项目“保年万达只提出商业项目“保 3 争争 5”的”的 开工目标。开工目标。2005 年进入收缩调整期，停止
29、所年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦于在建项有新项目，聚焦于在建项 目。目。 ? 2004 年年-2006 年，为了应对“订单模式”租金回报率偏低和扩张商业资年，为了应对“订单模式”租金回报率偏低和扩张商业资 源不足的问题，万达开始培养企业内在商业竞争力。源不足的问题，万达开始培养企业内在商业竞争力。事件： （1）2004 年开始投资电影院； （2）2005 年确立经济型连锁酒店为集团新支柱产业 （现调整为五星级酒店产业） （3）2005 年将原有三级管理结构，调整为 两级扁平结构。 （4）2006 年成立商业规划研究院。 3、发展与扩张期、发展与扩张期 ? 2004 年，北京 CBD 万
30、达广场取得 23 亿元良好销售业绩。 ? 2005 年，与麦格理完成 REITs 前的股权交易，38 亿元转让了第一代 9 个项目 24%的股权。 ? 2006 年，计划发行 REITs 失败，发行 CMBS。 ? 2005-2007 年，产品实现向第三代转型，房地产市场火爆，销售情况与 定价良好。 ? 具备了较强的商业战略合作资源和商业资源整合能力，万达广场开业情 况良好。 ? 2008 年，应对经济和地产调整，企业进入短暂的观望期。 ? 2009 年，加强土地储备，对外宣称将 200 亿元拿地。 将当前万达的状况对应其发展历程看， 万达的商业地产之路具有 “浴火重生” 的特点。 历程：历程
31、：2004 年、2005 年，万达遭遇产品市场表现、资金等问题，甚至为外 界评判为“能否继续生存” 。 商业地产样本企业研究 商业地产样本企业研究 2009 年 5 月 2009 年 5 月 Page 10 of 113 现状：现状： 国内最大的商业地产运营商。 建银国际将其定位为?来内地类似香港 长江实业的“大蓝筹” 。 实现途径：实现途径：1、拓展资金渠道与麦格理私募；2、进行商业模式的重新思 考，推出销售占更大比例的第三代产品；3、加强商业资源的整合能力。 ?万达商业地产?万达商业地产? 万达商业地产经历挫折和波动的调整之路， 恰恰是万达增强在商业地产领域 竞争能力的过程。早前销售模式和
32、“订单地产”初始状态在进入实际经营过程后 显露出的弊端，促使万达地产在商业模式上重新定位，以及加强商业资源的整合 能力。 组建大洋百货，意在弥补主力店租金偏低之不足。虽然合作期比较短，但增 强了万达地产在商业模式和商业资源上的认识。同时，为其第三代产品模式的确 立，也提供了较多的学习借鉴机会。 1、 “订单模式”的初始状态“订单模式”的初始状态 当时第一个项目是 2003 年长春商业地产的开业。 这个项目和沃尔玛的合同， 光租金就整整谈了六个多月。长春项目仅是个单店，每个综合购物中心差不多有 6-8 个主力店，如果照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就制约 企业快速发展的速度。于是万
33、达跟所有跨国企业建议，能不能把中国的城市划定 为两个等级，北京、上海、广州、深圳等城市为第一等，剩下都算第二等。一等 多少租金，二等多少租金事先规定好。这样合同洽谈的时间大大减少。 2、万达“订单模式”初期遭遇的局限、万达“订单模式”初期遭遇的局限 自 2001 年涉足商业地产开始，万达的商业地产一直处于第一代店模式的阶 段通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力， 再通过高价出售 底铺盈利。 自 2002 年 4 月 28 日长春万达商业广场开工以来，万达第一代和第二代 11 个项目已对外销售，涉及业主超过 2000 人。万达第一批 6 个项目（长春、济南、 长沙、南昌、青岛、南京）
34、都是“商业广场”的形式，出售物业部分以单店为主； 第二批则开始形成购物中心（Mall）的形式，由主力店和单店构成。 开业后的一段时间，万达商业广场售出商铺的经营状况并不理想。造成小商 户压力的原因在于，万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成?压力过 大，于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。万达广场有 10%-20%左右 的店面出售，以回收部分资金。由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚 起步的业绩不足以支持巨额成?。因此，在前期，小商户的经营压力很大，也反 过来影响了万达广场的整体形象。 商业地产样本企业研究 商业地产样本企业研究 2009 年 5 月 2009 年 5 月 P
35、age 11 of 113 最初长春、济南的商业广场与业主的物业纠纷，万达的解决办法是，由万达 自行补贴面积（约 2000 平方米）来引进一家电器超市，3 年内以固定租金租下 各业主的商铺统一经营。 3、万达初期应对危机的解决思路商业只、万达初期应对危机的解决思路商业只租不售、降低主力店比率租不售、降低主力店比率 对于已开工近 20 个项目的商业地产来说，有一两个项目出现后期经营问题 并非不可控制，但问题的出现使万达高层不得不进行反思。其结论是：原有商业 地产开发销售模式必须调整，从 2004 年开始，购物中心原则上只租不售。同时， 第三代产品也应运而生。 对应商业经营回报偏低，2003 年底
36、万达在商业业态的重新组合为，在主力 店和单店的构成比例方面，原来购物中心（Mall）的主力店占面积的 85%，单店 只占 15%，后来调整为主力店、单店各占 50%。万达内部认为，如果主力店比 例太高，效果将是万达只是在为银行打工，利润率太低，长期发展受到制约。 4、培养自主商业产业组建大洋百货、培养自主商业产业组建大洋百货 2002 年 5 月，注册资金 2 亿元的大洋百货成立。万达、新鸿基证券（实际控 制人为香港证券市场最具争议的李明治家族企业） 各占 40%股权， 王德明和高管 持期权股 20%。大洋百货集团董事长为王健林，总经理为有“百货奇才”之称的 王德明，王德明全权负责“大洋”的经
37、营管理 2003 年下半年，号称要成为“亚洲第一百货”的大洋百货易手，原?持股 40%并控股的大连万达将股权转让给了新鸿基证券。 万达进入百货连锁行业，与万达扩张心切、与战略合作伙伴的租金洽谈中谈 判能力不强有关，组建大洋百货可增加租金谈判中的筹码。退出大洋百货，其一 与万达遭遇资金瓶颈有关；其二由于万达急于发行 REITs，在租户上也避免关联 交易。 5、探索多元化融资与麦格理探路、探索多元化融资与麦格理探路 REITs 失利，后发行失利，后发行 CMBS 2005 年 7 月，麦格理通过银团贷款，向万达集团购买了 9 家万达商业广场， 急需发展资金的万达集团成功套现约 32 亿元人民币。
38、麦格理收购万达项目的目的是为了在香港 REITs 上市。这项原计划募集 7.8 亿港元的 REITs 项目最终运作失败。 2006 年 6 月，一家注册于开曼群岛的王朝资产控股公司（Dynasty Asset (Holdings)Ltd） 发行价值 1.45 亿美元(约 11.6 亿人民币)的 2006-1 系列 CMBS （商 业房地产抵押贷款支持证券） ，该产品涉及到 9 个分布于中国东部数省的曾由麦 格理从大连万达集团手中收购的大型商业零售房地产项目。 商业地产样本企业研究 商业地产样本企业研究 2009 年 5 月 2009 年 5 月 Page 12 of 113 ?团?业?团?业?
39、 王健林大连万达集团股份有限公司董事长。 对万达集团的发展，有极其深刻的影响。外界评价： 一人的万达 、 独行的 悍马 王健林性格特点：勤奋、勇于开拓、敢于创新王健林性格特点：勤奋、勇于开拓、敢于创新、个人英雄色彩、自控能力和、个人英雄色彩、自控能力和 控制力、高调处事。控制力、高调处事。 社会职务：社会职务：中共 17 大代表、全国政协常委、全国工商联副主席、中华慈善总 会荣誉会长；还担任中国企业联合会、中国企业家协会、中国房地产业协会、中 国商业联合会等机构的副会长。 王健林履历： 1954 年生于四川成都农村，15 岁（1970 年 12 月）到沈阳军区服兵役，28 岁（1982 年）被
40、任命为正团职干后为军队某部处长，熟悉了财务管理和行 政管理。 1986 年 7 月，响应国家“百万裁军”的号召转业任大连西岗区人民政府办公 室主任，1989 年 1 月，任西岗区住宅开发公司总经理(借钱、老城改造掘首金 胆识过人)。 1992 年 8 月，任大连万达房地产集团公司总经理；1993 年 3 月至今，任大 连万达集团股份有限公司董事长、总裁。 ? 万达集团确定的标杆企业：澳大利亚西部集团。 ? 王健林个人做人的标杆人物：李嘉诚。 ? 万达近年调整后的愿景： “国际万达，百年企业” 。 （万达早前： “老实做人， 精明做事” ） ? “业余爱好”收藏字画，尤其以吴冠中为主。万达藏画获
41、得高层较高评价。 ? 万达集团具有显著的军事化管理思维。王健林要求员工必须认同其价值观， 服从其军事化色彩浓重的管理制度。 ? 对企业执行力有很高的要求，例如北京石景山项目 14 个月开业。 （注解：万 达内部对项目工期有 18 个月要求，石景山项目在抢工期上，对于建筑报批 手续有所突破。 ） ? 王健林个人非常勤奋，不抽烟、不喝酒，只要在公司总是第一个上班。这些 看似细节的习惯，反映了他做事的敬业和勤勉。 ? 对所有开发的房地产项目，要求在工程质量上决不能只出“合格产品” ，一 商业地产样本企业研究 商业地产样本企业研究 2009 年 5 月 2009 年 5 月 Page 13 of 11
42、3 定要获市优以上。 ? 王健林极其重视企业文化建设， 并将企业文化建设制度化2005 年是大连 万达的“论语年” ，公司上下干部和员工结合论语重申公司经营管理思想和 做人之道，足见王健林对企业文化的重视。 ? 对企业文化价值型的认识： “企业文化管理是企业经营的最高层次，凡做大 事者必懂得文化力量。 ” ? 注重员工道德水平的培养，增强企业财富承载能力二十多年来，万达集 团各项慈善捐助累计超过 12 亿元人民币，是中国慈善捐助数额最多的民营 企业之一。 ?业?业? 1、股权结构与公司治理、股权结构与公司治理 万达集团 1992 年改制为股份有限公司，是东北首批股份制试点企业之一。 从股权变化
43、历程看，其股权优化持续时间较长，目前已基?完成。 据其上市 IPO 进程，2009 年有可能筹备内地 A 股。大连合兴投资有限公司 为股权控股公司。 ? 2? ?万达?万达? 股东 投资金额（千元） 投资比例 股东 投资金额（千元） 投资比例 大连合兴投资有限公司 117，600 98% 王健林 2，400 2% ? 3? 2002 ?万达?万达? 变更时间 变更事项 变更前 变更后 变更时间 变更事项 变更前 变更后 2002/12/23 股东 大连鑫淼实业公司、 工商信托投 资有限公司、 大连煤气公司、 大 连渤海集团股份公司、 大连房地 产集团总公司、 大连供电技术咨 询部 大连煤气公司
44、、 大连电业局供用电技 术服务公司咨询服务部、 北京合兴投 资有限公司、 大连市自来水集团给水 工程有限公司、 大连万达房地产总公 司、 大连华信信托投资股份有限公司 及个人股 商业地产样本企业研究 商业地产样本企业研究 2009 年 5 月 2009 年 5 月 Page 14 of 113 2004/02/09 股东 大连煤气公司、 大连电业局供用 电技术服务公司咨询服务部、 北 京合兴投资有限公司、 大连市自 来水集团给水工程有限公司、 大 连万达房地产总公司、 大连华信 信托投资股份有限公司及个人 股 北京合兴投资有限公司、 大连万达房 地产有限公司、内部职工、大连万达 房地产总公司、
45、 上海万尚置业有限公 司、 大连万达集团房地产企业管理有 限公司 2004/10/25 股东 北京合兴投资有限公司、 大连万 达房地产有限公司、内部职工、 大连万达房地产总公司、 上海万 尚置业有限公司、 大连万达集团 房地产企业管理有限公司 北京合兴投资有限公司、 大连万达房 地产有限公司、 上海万尚置业有限公 司、 大连万达集团房地产管理有限公 司、内部职工、王健林 2005/11/17 股东 北京合兴投资有限公司、 大连万 达房地产有限公司、 上海万尚置 业有限公司、 大连万达集团房地 产管理有限公司、 内部职工、 王 健林 北京合兴投资有限公司、 大连万达房 地产有限公司、 上海万尚置
46、业有限公 司、 大连万达集团房地产管理有限公 司 、王健林 2007/02/08 股东 北京合兴投资有限公司、 大连万 达房地产有限公司、 上海万尚置 业有限公司、 大连万达集团房地 产管理有限公司 、王健林 北京合兴投资有限公司、 上海万尚置 业有限公司、大连一方集团有限公 司、北京万达投资股份有限公司 2007/04/03 股东 北京合兴投资有限公司、 上海万 尚置业有限公司、 大连一方集团 有限公司、 北京万达投资股份有 限公司 大连万达房地产有限公司、 北京万达 投资股份有限公司、 大连合兴投资有 限公司 、上海万尚置业有限公司 2007/05/29 股东 大连万达房地产有限公司、 北
47、京 万达投资股份有限公司、 大连合 兴投资有限公司 、上海万尚置 业有限公司 大连一方集团有限公司、 北京万达投 资股份有限公司、 大连合兴投资有限 公司、上海万尚置业有限公司 2007/06/18 股东 大连一方集团有限公司、 北京万 达投资股份有限公司、 大连合兴 投资有限公司、 上海万尚置业有 限公司 大连一方集团有限公司、 北京万达投 资股份有限公司、 大连合兴投资有限 公司 2007/07/31 股东 大连一方集团有限公司、 北京万 达投资股份有限公司、 大连合兴 投资有限公司 铭豪控股有限公司、 大连一方集团有 限公司、北京万达投资有限公司、大 连合兴投资有限公司 商业地产样本企业
48、研究 商业地产样本企业研究 2009 年 5 月 2009 年 5 月 Page 15 of 113 2008/03/25 股东 铭豪控股有限公司、 大连一方集 团有限公司、 北京万达投资有限 公司、大连合兴投资有限公司 大连合兴投资有限公司、 北京万达投 资有限公司 2008/03/26 股东 大连合兴投资有限公司、 北京万 达投资有限公司 大连合兴投资有限公司、王健林 2、组织结构与管理、组织结构与管理 为适应集团发展战略的需要，集团对组织结构进行了较大幅度的调整，将原 来的三层次结构优化为二层次结构，从而实现了组织结构的扁平化，提升了组织 的运作效率，而且对集团现有的专业资源进行了整合，
49、系统地梳理，清晰和强化 了项目开发和物业经营两类业务的运作流程和资源配置。 ? 1? ?万达集团?万达集团? 从管理阶段划分，万达可分为三个阶段：从管理阶段划分，万达可分为三个阶段： 第一个阶段是以住宅地产为主业的阶段， 用的纯粹是住宅地产企业的管理模 式；2001 年万达开始摸索商业地产，在总公司下分别成立了住宅管理公司和商 业管理部，这种简单分工模式缺点明显：业务重合和管理层级太多。 随着主攻商业地产、逐渐弱化住宅地产的思路明确，2005 年，万达决定撤 销管理公司，改为集团对业务部的管理模式，按商业地产链条来调整组织架构， 在部门设置上，新成立了一个规划院、一个招商部门、一个商业管理公司
50、，这是 商业地产样本企业研究 商业地产样本企业研究 2009 年 5 月 2009 年 5 月 Page 16 of 113 万达的第二个管理阶段。 进入 2007 年以后，万达的集团组织架构按照业务的发展流程，进行了更加 彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期 的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；商 业管理、院线、百货的管理丢给负责后期的总裁。另外还有负责管理集团整体资 金运作的财务总裁和人力资源总裁， 五个总裁直接对王健林负责。 在这次调整中， 负责招商的商务部正式与规划部门一起纳入项目前期内容， 早年万达曾反复倡导 “订单地
