房地产企业计划运营管理_关键节点的设计和控制_69P_2006年.pdf

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1、房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 房地产企业计划运营管理房地产企业计划运营管理房地产企业计划运营管理房地产企业计划运营管理 钧涵研究钧涵研究 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 内容内容 (一)房地产计划运营概述 (二)关键节点的设计和控制 (三)成果管理与决策会议体系 附一:钧涵简介 附二:钧涵专家 (一)房地产计划运营概述 (二)关键节点的设计和控制 (三)成果管理与决策会议体系 附一:钧涵简介 附二:钧涵专家 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 在关注公司目标的完成中,最多的往往是进度在关注公司目标的完成中,最多的往往是

2、进度 领 导 忙 策划看领导 规划等策划 报建待图纸 工程量清单编制和目标成本等 图纸审核 招投标等工程量清单和目标成本 项目等招标定标和材料采购 说法一:或者我们不能按时完成进 度、或者我们虽然完成了进 度,但是用日夜赶工换来的、 或者我们虽然按时完工了,可 是留下了很多隐患 说法二:在进度和质量、成本的选 择中,我优先考虑的一定是进 度 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 为什么房地产企业会关注进度?-进度本质上是现金流的问题为什么房地产企业会关注进度?-进度本质上是现金流的问题 由于建设工期的拖长,房地产投资机会风险加大 进度时间,决定管理费和财务费用的增加“一天一

3、辆奥迪?” 影响公司的IRR,而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据,如:金 地测算低于15%的不考虑拿地,万科测算要求16以上,龙湖测算低于19%不考 虑拿地;所以三边工程是一个常态 内外部接口多,“协同”与“协调”非常复杂 计划管理是管理人员的必备工具 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 进度本质上是现金流的问题进度本质上是现金流的问题从碧桂园的选择中看到的从碧桂园的选择中看到的 :代表关键里程碑:代表关键里程碑 :代表某个阶:代表某个阶段的主导的段的主导的专专业任务,业任务, 即其输出会成即其输出会成为本阶段其为本阶段其他他专业开展专业开展 活动的输活动的输

4、入条入条件。件。 :配合专:配合专业的业的任务。任务。 项项目目论证阶论证阶 段段 项目策划阶项目策划阶 段段 设计管设计管理阶理阶 段段 工 程工 程 管管 理理 阶阶 段段 项 目项 目 立立 项项 主主体体结构开结构开 工工 开 盘开 盘 销销 售售 入伙入伙竣工竣工 销售管销售管理理阶阶 段段 客户客户关关系系管管 理阶段理阶段 拓拓 展展 营营 销销 设设 计计 工工 程程 组织项目组织项目论论 证证 初初步产品定步产品定 位位 规划规划要要点点/规划规划 草案草案 组织项目组织项目策策划划 /产品、市产品、市场场 及客户定及客户定位位研研 究究 概概 念 规 划念 规 划 设计设计

5、 营销策划、营销策划、项目推广方项目推广方案策划、项案策划、项目前期目前期 推广及销推广及销售前售前准备准备 方 案方 案 设设 计计 扩初扩初设设 计计 施工图设施工图设 计计 设计配合、设计配合、供应商考察供应商考察及及招招 标、施工准标、施工准备及桩基等备及桩基等工工程程 施工施工 主主 体 结 构 施体 结 构 施 工工 至 具 备 预至 具 备 预 售条件售条件 工 程 施工 程 施 工 至 竣工 至 竣 工验收工验收 销售及入销售及入伙配伙配合合 工程施工工程施工配合配合、销售配、销售配合及合及入伙配合入伙配合 销销售事务售事务管管 理理 成成 本本 估算估算 测算测算预预算、标算

6、、标底、底、合合 同价同价 进进度度款、工程款、工程 变变更更、招标采、招标采 购购 结算结算 入伙事务入伙事务管理管理 客客 服服 报报 建建 建设用建设用地地规规划划许许可可 证、证、 签订土地签订土地使用使用合同合同 设设计方案及施计方案及施工图报建、工图报建、初初 步步设计报建、设计报建、基础提前开基础提前开工工 报建报建 办 理办 理 房 地房 地 产产 预售许可预售许可证证 产 权产 权 初初 始登记始登记 合同合同备备案案、 按揭办理按揭办理 工程施工工程施工配配 合合 设计配合设计配合销 售 配销 售 配 合合 采购管采购管 理理 土 地土 地 获获 取取 房地产企业管理实战专

7、家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 然而,单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题然而,单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题 ?从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题 ?计划本身不能解决业务模式和流程的问题计划本身不能解决业务模式和流程的问题 ?影响进度计划的原因中,相当一部分是因为工作的成果质量原因影响进度计划的原因中,相当一部分是因为工作的成果质量原因 ?计划解决不了激励的问题计划解决不了激励的问题 ? 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 所以,更多的企业开始关注综合运营管理所以,更多的企业开始关注综合运

8、营管理 ?世茂运营中心:综合计划管理(含战略规划、进度计划和证照管理)、流程管理、 知识管理 世茂运营中心:综合计划管理(含战略规划、进度计划和证照管理)、流程管理、 知识管理 ?龙湖:最早提出运营概念之一的企业龙湖:最早提出运营概念之一的企业 ?万科:总经办最早设立运营管理岗万科:总经办最早设立运营管理岗 ?更多中小企业开始关注运营更多中小企业开始关注运营 ? 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 所以,更多的企业开始关注综合运营管理所以,更多的企业开始关注综合运营管理 计划管理体系 计划管理 管理型运营体系 营运绩效管理 运营计划管理 阶段成果管理 关键决策管理 信息与

9、知识管理 流程管理 专业型运营体系 投资决策管理 运营绩效管理 运营计划管理 阶段成果管理 关键决策管理 资金预算管理 目标成本管理 信息与知识管理 流程管理 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 计划运营管理的架构-谁来管计划运营管理的架构-谁来管 战略型集团总部战略型集团总部万科万科 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 计划运营管理的架构-谁来管计划运营管理的架构-谁来管 地区PMO型地区PMO型龙湖龙湖 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 计划运营管理的架构-谁来管计划运营管理的架构-谁来管 权威推动型权威推动型金地金地 房

10、地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 计划运营管理的架构-谁来管 职能型-中小企业 计划运营管理的架构-谁来管 职能型-中小企业 总经理总经理 财务副 总 财 务 管 理 部 运 营 发 展 部 人 力 资 源 部 工程副 总 设计副 总 设 计 管 理 部 工 程 管 理 部 董事长董事长 营 销 管 理 部 合 同 预 算 部 景 观 装 饰 部 材 料 设 备 部 投资副 总 会 计 核 算 税 务 筹 划 审 计 监 察 财 务 分 析 投 资 融 资 战 略 规 划 报 批 报 建 项 目 拓 展 法 律 事 务 人 力 资 源 企 业 文 化 行 政 后 勤 客

11、户 服 务 营 销 策 划 产 品 定 位 销 售 管 理 高高层部门主要职能层部门主要职能 合 同 管 理 商 务 谈 判 甲 供 材 料 分 包 总 包 景 观 设 计 景 观 施 工 成 本 管 理 计 划 运 营 资 产 运 营 部 资 产 管 理 招 商 运 营 产 品 研 究 市 场 研 究 市 场 策 划 品 牌 管 理 营销副 总 行 政 管 理 部 行政副 总 人 事 行 政 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 内容内容 (一)房地产计划运营概述 (二)关键节点的设计和控制 (三)成果管理与决策会议体系 附一:钧涵简介 附二:钧涵专家 (一)房地产计划运

12、营概述 (二)关键节点的设计和控制 (三)成果管理与决策会议体系 附一:钧涵简介 附二:钧涵专家 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 计划运营管理的架构-项目计划三级体系计划运营管理的架构-项目计划三级体系 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 万科三级计划体系万科三级计划体系 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 案例:深圳万科的三级计划管理体系案例:深圳万科的三级计划管理体系 各项目 开发工 作指导 书 各项目 开发工 作指导 书 公司三年经营计划公司三年经营计划 各部 门年 度工 作目 标 各部 门年 度工 作目 标 项目 开

13、发 进度 计划 项目 开发 进度 计划 各项目 目标成 本管理 指引书 各项目 目标成 本管理 指引书 各项目 营销费 用控制 计划 各项目 营销费 用控制 计划 公司费 用控制 计划 公司费 用控制 计划 各项目 前期开 发工作 计划 各项目 前期开 发工作 计划 部门 年度 工作 执行 计划 部门 年度 工作 执行 计划 公司层面 年度部门和 职能层面 月(季)度 执行层面 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 一级计划:在三年经营计划中列出公司层面各项主要的目标一级计划:在三年经营计划中列出公司层面各项主要的目标 ?表表1-1:03-05年总体利润规划年总体利润规划

14、净利润(万元)净利润(万元) A公司公司B公司公司C公司物业公司合计公司物业公司合计 ?表表1-2:A公司公司03-05年财务指标汇总年财务指标汇总 分项指标 2003年2004年2005年 净利润(万元) 总部资金回报率( 净利润(万元) 总部资金回报率(%) 销售面积(万平米) 土地储备面积增量(万平米) ) 销售面积(万平米) 土地储备面积增量(万平米) 三年经营规划三年经营规划财务指标财务指标 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 一级计划:三年经营规划客户、内部、学习成长三个维度目标一级计划:三年经营规划客户、内部、学习成长三个维度目标 客户忠诚度达成情况以集团客

15、户满意度调查结果 为准 衡量客户对公司的 总体满意程度和忠 诚度 市场占有增长 率 本年度市场占有率/上年度市场占有 率-1 竞争市场中公司的 市场占有状况 项目经营计划 关键节点完成 率 对每个项目的各期以集团批准的经营 计划为依据统计如下节点是否按时完 成 衡量项目经营计划 控制能力 专业工作满意 度 各专业(规划设计、工程质量、销售 服务、客服、物业服务)工作满意度 /5 衡量产品的总体质 量情况 人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力 成本 衡量组织效能 骨干人员价值 流失率 当年所有骨干人员离职时的月工资/ 本年度内骨干人员的平均月度总工资 衡量公司骨干人员 的保有能力 客户忠

16、诚度达成情况以集团客户满意度调查结果 为准 衡量客户对公司的 总体满意程度和忠 诚度 市场占有增长 率 本年度市场占有率/上年度市场占有 率-1 竞争市场中公司的 市场占有状况 项目经营计划 关键节点完成 率 对每个项目的各期以集团批准的经营 计划为依据统计如下节点是否按时完 成 衡量项目经营计划 控制能力 专业工作满意 度 各专业(规划设计、工程质量、销售 服务、客服、物业服务)工作满意度 /5 衡量产品的总体质 量情况 人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力 成本 衡量组织效能 骨干人员价值 流失率 当年所有骨干人员离职时的月工资/ 本年度内骨干人员的平均月度总工资 衡量公司骨干人员

17、 的保有能力 学习成 长 管理体系建设按管理体系建设计划考核衡量组织与管理体 系创新能力 管理体系建设按管理体系建设计划考核衡量组织与管理体 系创新能力 内部流 程视角 客户视 角 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 一级计划:各项目标要在三年经营计划中转化当年实施策略一级计划:各项目标要在三年经营计划中转化当年实施策略 三年经营规划三年经营规划实施策略实施策略 财务客户内部学习成长 1.净利润净利润= 万万 2. 项次策略负责人分解计划/实施关键步骤 实现本年度利润计 划 经营管理层 实现本年度利润计 划 经营管理层 ?实现净利润: 万元实现净利润: 万元 ?A项目项目

18、1期毛利: 万元期毛利: 万元 ?A项目项目2期毛利: 万元期毛利: 万元 ?B项目项目1期毛利:万元期毛利:万元 ?C项目项目1期毛利:万元期毛利:万元 ?新项目毛利:万元新项目毛利:万元 ?其他老项目各期毛利:万元其他老项目各期毛利:万元 ?期间费用总额:万元期间费用总额:万元 (包括消化遗留问题万元)(包括消化遗留问题万元) ?消化遗留问题总额: 万元消化遗留问题总额: 万元 导入流程优化企业管理部具体行动计划导入流程优化企业管理部具体行动计划 实施策略 衡量关键目 标的指标 集团一级计划应给出下属公司(部门)一级计划的目标要求;下属公司(部门)一级计划应给出 上述目标的分解计划(或测算

19、依据)及实施策略。 增加内容 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 一级计划转变为二级计划:将三年经营计划中的各项策略 落实到各部门和项目 一级计划转变为二级计划:将三年经营计划中的各项策略 落实到各部门和项目 二级计划二级计划 各部门年度工作目标 各项目前期工作计划 各项目开发工作指导书 各项目目标成本管理指引书 公司费用管理指导书 项目营销费用控制计划 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 二级计划:部门年度工作目标的主要内容二级计划:部门年度工作目标的主要内容 ? 三年经营计划中责任部门为本部门的实施策略应转化为本部门的工作目标,并制定相应的 工作

20、绩效衡量指标。 ? 部门自行拟定的其它管理目标。 ? 部门与项目开发直接相关的业务操作计划见项目各期的项目各期开发(Project)进度计划; 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 二级计划:项目前期工作计划的主要内容二级计划:项目前期工作计划的主要内容 产品范围描述 政府批准的规划指标 公司已经明确的项目产品定位 管理范围说明 项目的经营管理目标 利润分期实现表 进度目标:进度目标: 序 号 工作内容 开始 时间 结束 时间 执行责任部 门 备注(需要着 重说明的其它 过程节点时间) 项目综合资料收集和汇总项目综合资料收集和汇总J1规划设计部 设计指导书(正稿) 规划设计

21、部 设计指导书(正稿)规划设计部 规划设计招标任务书 规划设计部 规划设计招标任务书规划设计部 规划方案评审(公司)规划设计部 总体规划布局确认 规划设计部 规划方案评审(公司)规划设计部 总体规划布局确认规划设计部规划设计部 项目分期计划确定项目分期计划确定J2项目部项目部 明确“项目前期开发进度控制性里程碑项目前期开发进度控制性里程碑”事项的进度 风险管理目标:风险管理目标:提前识别项目前期开发阶段面临的运作管理风险,分析其发生的可能性及可能的后 果,制定应对预案,并在风险发生时给予及时处理 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 ?三年经营计划中责任部门为本项目的实施策

22、略应转化为本项目的工作目标,并制定相应的 工作绩效衡量指标。 ?项目范围、项目经营目标。 ?项目进度控制目标(到进度控制性里程碑即可)。 ?项目成本控制目标:其策划由项目经理部与成本管理部共同进行。 ?项目产品质量目标:其策划由项目经理部与客户服务中心共同进行。 ?项目风险管理计划。 ?项目自行拟定的其它管理目标。 ?下级计划编制时间表:项目开发进度表、成本管理进度表 二级计划:项目开发工作指导书的主要内容二级计划:项目开发工作指导书的主要内容 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 三级计划是具体到项目和月(季)度执行计划,包括项目进度 控制计划和按月度调整的部门年度工作执

23、行计划 三级计划是具体到项目和月(季)度执行计划,包括项目进度 控制计划和按月度调整的部门年度工作执行计划 项目开发进度控制计划的关键点在于协同安排!项目开发进度控制计划的关键点在于协同安排!项目开发进度控制计划的关键点在于协同安排!项目开发进度控制计划的关键点在于协同安排! 项目开发进度控制计划项目开发进度控制计划项目开发进度控制计划项目开发进度控制计划 项目开发进度控制计划应对本项目相关的设计、 工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业 部门工作作出协同安排。 项目开发进度控制计划应对本项目相关的设计、 工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业 部门工作作出协同安排。 公司中短期战略规

24、划公司中短期战略规划/年度总目标年度总目标 部门月度工作计划 结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要 求设定本部门的月度工作计划 部门月度工作计划 结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要 求设定本部门的月度工作计划 部门 年度 工作 目标 部门 年度 工作 目标 各项 目前 期工 作计 划 各项 目前 期工 作计 划 各项 目开 发工 作指 导书 各项 目开 发工 作指 导书 各项 目目 标成 本指 导书 各项 目目 标成 本指 导书 公司 年度 费用 预算 指导 公司 年度 费用 预算 指导 项目 营销 费用 控制 计划 项目 营销 费用 控制 计划 公司中短期战略规划公司中

25、短期战略规划/年度总目标年度总目标公司中短期战略规划公司中短期战略规划/年度总目标年度总目标 部门月度工作计划部门月度工作计划部门月度工作计划 结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要 求设定本部门的月度工作计划 部门月度工作计划 结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要 求设定本部门的月度工作计划 部门 年度 工作 目标 部门 年度 工作 目标 部门 年度 工作 目标 部门 年度 工作 目标 各项 目前 期工 作计 划 各项 目前 期工 作计 划 各项 目前 期工 作计 划 各项 目前 期工 作计 划 各项 目开 发工 作指 导书 各项 目开 发工 作指 导书 各项 目开 发工

26、作指 导书 各项 目开 发工 作指 导书 各项 目目 标成 本指 导书 各项 目目 标成 本指 导书 各项 目目 标成 本指 导书 各项 目目 标成 本指 导书 公司 年度 费用 预算 指导 公司 年度 费用 预算 指导 公司 年度 费用 预算 指导 公司 年度 费用 预算 指导 项目 营销 费用 控制 计划 项目 营销 费用 控制 计划 项目 营销 费用 控制 计划 项目 营销 费用 控制 计划 编制应按照以下步骤进行:编制应按照以下步骤进行: ?工作结构分解:工作结构分解:经策划后,明确各部门与本项目直接相 关的主要工作成果并在计划中列出。 ?工期设定:工期设定:对于所有的非摘要工作,初步

27、设定其单项工 作的工期。 ?逻辑关系设定:逻辑关系设定:根据客观的工作流程并考虑对工期进度 控制的实际需要后,设定各专业工作之间的前后或并行逻 辑关系,并设定时间延迟。 ?工作分派:工作分派:对所有的非摘要工作项,明确其责任部门和 责任人。 ?计划优化:计划优化:检查初步编制后的项目开发进度控制计 划,从工期、进度、成本、风险四个方面检验是否满足 项目开发工作指导书中对项目的各项目标要求;并通 过对上述步骤进行优化调整。 部门年度工作执行计划部门年度工作执行计划 项目开发进度控制计划的关键点在于协同安排!项目开发进度控制计划的关键点在于协同安排!项目开发进度控制计划的关键点在于协同安排!项目开

28、发进度控制计划的关键点在于协同安排! 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 三级计划:项目进度开发计划的关键在于各专业部门的协同安排三级计划:项目进度开发计划的关键在于各专业部门的协同安排 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 完成情况 序 号 工作内容 达到目标 完成日期责任人 上道工序 及要求 完成时间 配合部门 分管总经理 签字 YES 计划1(一级管理目标:本月计划中反映实体工程进度的计划/非项目部门配合项目的计划/主要工作计划) 1 2 3 4 5 计划2(一级管理目标:公司会议议定的明确要求本月完成的事项) 1 2 3 计划3(二级管理目标:

29、其它不属于反映实体工程进度的计划/次要工作计划) 1 2 计 划 内 任 务 3 1 2 计 划 外 任 务 3 月工作计划及评估表月工作计划及评估表 编号:YC/QR/CH005 版号:A/0 页码:第 1 页 共 2页 年年 月工作计划及评估月工作计划及评估 部门: 填写日期: 分管总经理签字: 进展情况 自我评估结果 评价部门评估结果 上级评估结果 完成情况 未完成原因说明 序 号 工作内容 达到目标 完成日期责任人 上道工序 及要求 完成时间 配合部门 分管总经理 签字 YES NO 计划1(一级管理目标:本月计划中反映实体工程进度的计划/非项目部门配合项目的计划/主要工作计划) 1

30、2 3 4 5 计划2(一级管理目标:公司会议议定的明确要求本月完成的事项) 1 2 3 计划3(二级管理目标:其它不属于反映实体工程进度的计划/次要工作计划) 1 2 计 划 内 任 务 3 1 2 计 划 外 任 务 3 月工作计划及评估表月工作计划及评估表 编号:YC/QR/CH005 版号:A/0 页码:第 1 页 共 2页 月 度 综 述 部 门 经 理 月 末 填 写 月 度 综 述 部 门 经 理 月 末 填 写 一、月度重点工作说明: 1、重点工作: 2、存在问题: 3、改进措施: 二、需配合及支持事项: 三、其他: 完 成 情 况 评 述 工 程 技 术 部 / 总 办 月

31、末 填 写 完 成 情 况 评 述 工 程 技 术 部 / 总 办 月 末 填 写 一、综合评价(工程技术部对项目部评价 :预警、质量、进度、安全文明等的说明/总办对非项目部门评价:计划完成进度及完成质量说明,强项目相关部门对项目的配合说明) 二、其他 1完成情况评述:项目部:由工程管理部经理每月5日前完成对各项目部计划完成的质量进行评估,结合工程管理部项目管理人员的经验做到事前预警、事中监控。 非项目部:由总办运营管理岗每月5日前对计划完成情况进行评估。 填写说明: 1 每月月末各部门在阴影部分填写计划内任务内容即下个月的工作计划,并于28日前报总办,项目部同时报工程技术部(工作计划尽可能细

32、化) 。 2 此表月末须以电子打印稿的形式(相关责任人亲笔签名确认)于次月1日(遇节假日提前)前上报总办,项目部同时报工程技术部。 3 此表有任何不符合要求填写部分,均将退回重新填写,并由各部门自行报相关负责人再次签字确认后上报总办。 计划内容部分计划内容部分 评估与调整改进部分评估与调整改进部分 三级计划:部门年度工作执行计划按月调整,突出重点, 并考虑到相关部门的影响 三级计划:部门年度工作执行计划按月调整,突出重点, 并考虑到相关部门的影响 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 三级计划体系的管理流程:一级计划管理流程三级计划体系的管理流程:一级计划管理流程 明确三级

33、计划的互动机制 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 三级计划体系的管理流程:二级计划管理流程三级计划体系的管理流程:二级计划管理流程 统筹编制二级计划 二、三级计划互动机 制,并和考核结合 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 三级计划体系的管理流程:三级计划管理流程三级计划体系的管理流程:三级计划管理流程 编制三级计划的协同机制 通过建立对三级计划的 监控、评估、调整机 制,将计划管理落实 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 案例:中小企业计划体系案例:中小企业计划体系 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司

34、项目计划是关键,而项目计划的核心是分级计划体系项目计划是关键,而项目计划的核心是分级计划体系 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 项目节点设计项目节点设计 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 项目分级节点计划项目分级节点计划 编号 任务名称 执行部门编号任务名称执行部门 1 办理国土使用权证 发展部 办理国土使用权证 发展部10交房营销部交房营销部 2 交地(发展部向工程部交地)发展部交地(发展部向工程部交地)发展部 11交房完成95%营销部交房完成95%营销部 3 完成方案设计 研发部 完成方案设计 研发部12售楼处、样板房开放 营销部 售楼处、样

35、板房开放 营销部 4 完成初步设计 研发部 完成初步设计 研发部13取得预售许可证 营销部 取得预售许可证 营销部 5 完成施工图设计 研发部 完成施工图设计 研发部14开盘 营销部 开盘 营销部 6 取得施工许可证 工程部 取得施工许可证 工程部15完成40%销售 营销部 完成40%销售 营销部 7 项目开工 工程部 项目开工 工程部16完成70%销售 营销部 完成70%销售 营销部 8 景观施工进场 工程部 景观施工进场 工程部17完成95%销售 营销部 完成95%销售 营销部 9竣工备案工程部竣工备案工程部 ?如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期 ?根据项目具体情况,集团可在与区域公

36、司协商一致的基础上增加部分关键节点 编号分级相关阐述 1集团关键节点计划集团层面能各项目的管控计划,每个项目共有集团层面能各项目的管控计划,每个项目共有17个关键节点 2项目一级计划 地区公司层面对各项目的管控计划,由集团地区公司层面对各项目的管控计划,由集团统一定义指导性 模板 指导性 模板 3项目二级计划 一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划,由 地区公司 一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划,由 地区公司自定义指导性模板并报指导性模板并报集团备案 4项目三级计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划,二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划,暂不定义统 一模板

37、 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 二三级计划的拆分与计划案例二三级计划的拆分与计划案例 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 三级计划三级计划专项配合计划专项配合计划 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 计划跟踪、调整是计划管理的必备环节计划跟踪、调整是计划管理的必备环节 计划是对各种可利用的资源、各种变化的书面反映,为了适应 新情况、新问题的出现,必须要对原有的工作计划进行修正; 计划是对各种可利用的资源、各种变化的书面反映,为了适应 新情况、新问题的出现,必须要对原有的工作计划进行修正; 完善的计划管理可以根据外界环境、内

38、部环境的变化对计划进 行调整。 完善的计划管理可以根据外界环境、内部环境的变化对计划进 行调整。 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 计划执行过程中的跟踪,是保证计划得以落实的有效手段计划执行过程中的跟踪,是保证计划得以落实的有效手段 计划跟踪的优点计划跟踪的优点 确信工作按照工作计划进行; 确信可以达到预计的工作成果; 确信组织的政策和程序规定被执行和遵守; 及时发现潜在的危险和问题,并做好准备,采取必要的补救措施; 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 计划跟踪体系计划跟踪体系 计划批准 定义 及模版 编 制 上报批准送达 编制 完成 时间 编 制

39、 完 成 定 义 执 行 责 任 人 项目启动:取得土地 后14个工作日内(以 PMO项目启动会的 方式确定,详见龙 湖集团项目运营会议 管理指引) 年末项目计划调整: 每年12月15日之前 完成 集团层 面对各 项目的 管控计 划,每个 项目共 有17个 关键节 点(由集 团统一 定义标 准模版) 项 目 负 责 人 地区公 司 计划运 营 专员 集团 计划运 营 专员 地区公司PMO(会议) 集团计划运营专员 (OA) 集团运营负责人(OA) 集团投融资中心负责 人(OA) 集团会计中心(OA) 集团财务总监(OA) 集团总经理批准(OA) 集团副董 事长项目 职能负责 人参与审 批人员

40、上 报 批 准 地 区 公 司 总 经 理 半年项目计划调整: 每年6月15日之前完 成 项目启动:取得土地 后14个工作日内(以 PMO项目启动会的 方式确定,详见龙 湖集团项目运营会议 管理指引) 年末项目计划调整: 每年12月15日之前 完成 集团层 面对各 项目的 管控计 划,每个 项目共 有17个 关键节 点(由集 团统一 定义标 准模版) 项 目 负 责 人 地区公 司 计划运 营 专员 集团 计划运 营 专员 地区公司PMO(会议) 集团计划运营专员 (OA) 集团运营负责人(OA) 集团投融资中心负责 人(OA) 集团会计中心(OA) 集团财务总监(OA) 集团总经理批准(OA

41、) 集团副董 事长项目 职能负责 人参与审 批人员 上 报 批 准 地 区 公 司 总 经 理 半年项目计划调整: 每年6月15日之前完 成 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 计划跟踪体系计划跟踪体系 项目进度计划检查及调整 集团总经理集团财务部 集团计划运营 负责人 集团计划运营 专员 区域公司总经 理 PMO会议 PMO召集人 (区域公司计 划运营专员) 项目负责人 部门职能负责 人 项目专员 项目职能负责 人 集团关键 节点计划 项目一级 计划 项目二级 计划 项目三级 计划 否 是 否 是 是 否 否是 是 否 每周自查、 回顾 与项目职能负责 人达成一致 每周

42、检查、 点评 审核 汇总并初 审 运营简报和未 完成情况通报 月度运营 会讨论和 审核 批准 每月不定期 检查、点评 批准并发 布 与职能负责 人达成一致 讨论批准 运营简报 和未完成 情况通报 讨论批准 每月检 查并上 报 是否影响集 团关键节点 提交书面 解释和调 整申请 直接调整计 划 初审并判 断是否提 交PMO 是否影响集 团关键节点 每月检 查并上 报 更新计划 (区域计划运 营专员更新并 报集团运营专 员) 转入集团关 键节点调整 流程 更新一级计 划 (项目负责人更 新并报区域计划 运营专员和各职 能负责人) 每月检 查并上 报 抽查 审核 每月检 查 审核 是否影响7 个关键

43、节点 转入集团 关键节点 调整流程 项目周例 会回顾和 检查 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 计划跟踪体系计划跟踪体系 回顾频次及方式回顾结果调整批准 频次方式检查人上报前提上报人批准送达 完成 时间 完成 定义 1、集团按如1、集团按如 下方式抽查: 每月一次 (C类)每 二月一次(B 类)每三月 一次(A类) 下方式抽查: 每月一次 (C类)每 二月一次(B 类)每三月 一次(A类) 1、抽查1、集1、抽查1、集 团计划 运营专 员 团计划 运营专 员 1、集团关键节点完1、集团关键节点完 成情况,将在集团运 营简报上做统计分 析,其中不能完成的 将进行通报。(基

44、准 以年初和半年审批后 计划为基准,如已进 行调整,则以最新调 整后版本为基准) 成情况,将在集团运 营简报上做统计分 析,其中不能完成的 将进行通报。(基准 以年初和半年审批后 计划为基准,如已进 行调整,则以最新调 整后版本为基准) 1、集团1、集团 计划运 营专员 集团 运营负 责人 (批准) OA集 团公告 计划运 营专员 集团 运营负 责人 (批准) OA集 团公告 每月头3每月头3 个工作日 前 个工作日 前 统计报统计报 表和分 析简报 通过网 上提交 2、地区公司 每月自查并 上报(上报 方式:网上 提交统计报 表和简报) 2、地区 公司自 查 2、地 区公司 计划运 营专员

45、2、如影响到交地、 四证齐全、开盘、营 销销售40%、70%、 竣工验收、交房等7 大节点,要求地区公 司总经理作出书面解 释,并转入调整批准 程序。(基准以年初 和半年审批后计划为 基准,如已进行调 整,则以最新调整后 版本为基准) 2、地区 公司总 经理提 交并转 入调整、 批准程 序 表和分 析简报 通过网 上提交 2、地区公司 每月自查并 上报(上报 方式:网上 提交统计报 表和简报) 2、地区 公司自 查 2、地 区公司 计划运 营专员 2、如影响到交地、 四证齐全、开盘、营 销销售40%、70%、 竣工验收、交房等7 大节点,要求地区公 司总经理作出书面解 释,并转入调整批准 程序

46、。(基准以年初 和半年审批后计划为 基准,如已进行调 整,则以最新调整后 版本为基准) 2、地区 公司总 经理提 交并转 入调整、 批准程 序 PMO(会PMO(会 议)集 团计划运 营专员 (OA) 集团运营 负责人 (OA) 集团总经 理(OA) 议)集 团计划运 营专员 (OA) 集团运营 负责人 (OA) 集团总经 理(OA) 集团投融资集团投融资 中心负责人 集团财务总 监集团副董 事长 每月头6 个工作日 前 完成批 准流程 中心负责人 集团财务总 监集团副董 事长 每月头6 个工作日 前 完成批 准流程 配套明确的回顾及调整流程!配套明确的回顾及调整流程!面对“计划不如变化快!”

47、,怎么办?面对“计划不如变化快!”,怎么办? 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 计划跟踪体系计划跟踪体系 地区公司在每月第1个工作日之前,以PMO月度运营会的方式,完成项目一二级计划 执行情况的总结和计划调整; 地区公司计划运营专员,在每月第3个工作日之前,将上月项目集团关键点计划完成 情况及本月项目关键点计划,上报集团运营中心; 集团公司计划运营专员,在每月第7个工作日之前,将集团内项目关键节点完成情 况,以集团运营简报的方式,在集团公告; 地区公司计划运营专员,应在每月第7个工作日之前,完成项目集团关键节点计划完 成情况的记录和调整后计划的更新。 房地产企业管理实战

48、专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 计划的考核要点-根据重要性进行考核计划的考核要点-根据重要性进行考核 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 计划的考核要点-分值计算计划的考核要点-分值计算 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 内容内容 (一)房地产计划运营概述 (二)关键节点的设计和控制 (三)成果管理与决策会议体系 附一:钧涵简介 附二:钧涵专家 (一)房地产计划运营概述 (二)关键节点的设计和控制 (三)成果管理与决策会议体系 附一:钧涵简介 附二:钧涵专家 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 项目成果管理是运营管理的

49、主要内容项目成果管理是运营管理的主要内容 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 项目成果管理是运营管理的主要内容项目成果管理是运营管理的主要内容 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 项目成果管理是运营管理的主要内容项目成果管理是运营管理的主要内容 房地产企业管理实战专家 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 万科的设计节点成果管理万科的设计节点成果管理 序号阶段B类节点A类节点 一级节点二级节点 序号阶段B类节点A类节点 一级节点二级节点参参考工期(周) 分管经理分管副总开始完成考工期(周) 分管经理分管副总开始完成 项目基础资料4项目发展 基地踏勤0.5

50、 竞争楼盘调查2营销部 强度分析2 用地价值分析1 产品建议书4营销部 概念方案设计任务书2 意向设计单位征询 相关项目考察 概念方案招标书 概念方案评标会0.5概念方案评标会0.5项目、工程管理、成本、营销 开发计划建议书2项目、工程管理、营销、财务 规划方案设计任务书2 公建配套规模分析 经济技术指标表成本、财务 产品配比表及户型研究营销 总平面/组团管理模式图物业 规划设计方案定案规划设计方案定案1 户型配比/分布及比例 户型卖点、面积控制 竞争/参考项目户型特点研究 户型放大平面 厨卫布置研究 空调位和储藏空间研究 户型确认0.5 立面研究模型 立面分色图 立面细部节点放大图 立面确认

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