1、1 地产项目运营管理方法与技巧 基于龙湖地产运营管 理模式 的思考 柴亚民 2012年10月12日 2 第一章 前言 第二章 组织管理 第三章 投资决策与跟踪 第四章 项目启动会内容解析 第五章 阶段性成果 目 录 第七章 产品线品质管理 第八章 成本与资金管理 第九章 知识成果管理 第十章 标杆公司的运营管理方法如何落地 第六章 计划与运营决策 3 第一章 前言 4 2、为什么需要运营管理 3、案例分析 1、什么是好的项目 第一章 前 言 5 2、为什么需要运营管理 3、案例分析 1、什么是好的项目 第一章 前 言 6 几个好项目 北京龙湖滟澜山 北京龙湖香醍漫步 烟台龙湖葡缇海湾 北京绿城
2、御园、百合 杭州万科良渚文化村 苏州万科长风别墅 第一章 前 言 7 北京龙湖滟澜山 8 北京龙湖香醍漫步 9 烟台龙湖 葡缇海湾 10 苏州万科长风别墅 11 杭州万科良渚文化村 12 北京绿城御园 北京绿城百合 13 2、为什么需要运营管理 3、案例分析 1、什么是好的项目 第一章 前 言 14 1）单一项目管理与多项目运营管理的差异 单一项目管那些？ 多项目怎么管理？仅仅是各个项目管理的代数叠加？ 2）运营管理逻辑树解析 3）运营管理能解决什么问题？ 4）龙湖地产是怎么运营的？什么模式？ 5）运营不是万能的！ 第一章 前 言 15 单一项目管理 （1）制定运营目标，公司需要有清晰的战略发
3、展目标，KPI指标及分解 【项目启动会成果】仅仅是起步 内容 成果内容 实施强 度 指标与工作分解 成果初稿 完成时间 编制主责 成功 标尺 KPI指标成功 1 项目销售净利润率17% 2 项目内部收益率IRR40% 3 现金平衡点出现时间(12月18月,以财务 测算为准） 4 一次性交房成功率90% 管理成功 1 优秀供方*家（分专业） 2 人才培养*人（分专业） 3 产品的成功点 第一章 前 言 16 单一项目管理 （2）如何制定运营计划：根据公司战略、年度计划、项目启动会成果、市场情况，编制下 一年度项目开发计划（关键节点计划，全景计划，设计出图计划，工程计划，营销计划，采 计划，资金全
4、景计划）；方法：项目发起，职能认可，自上而下，自下而上，统筹协调，项 目负责，决策层审批。 （3）如何监控执行情况：内容，方法（按照启动会审批的阶段性成果标准和指标），按照 组织架构确定责任人 （4）如何评价运营质量（评价指标：销售额，回款额，利润额，关键节点达成，计划达成 率，产品质量，项目亮点，客户满意度） 16 第一章 前 言 17 多项目管理不是简单各项目管理的叠加！ 2）运营管理逻辑树解析 多项目运营管理与公司战略的关系，指标逐级分解 【龙湖集团战略】 【龙湖区域公司战略】 【龙湖职能战略】见下页 【项目战略解析】 第一章 前 言 18 职能线核心能力建设 资源管理能力 技术管理能力
5、 项目线核心能力建设 质量管控能力 进度管控能力 组织变革 团队建设 人才培养 知识积累 制度化 流程化 标准化 模块化 第一章 前 言 职能线（工程为例） 战略解 析说明 19 根据集团战略目标挑选了关 键考核 指标 区域聚焦 高溢价 高周转 高增值 最佳体验 规模 效益 可持续性 结算净利润 销售回款额 签约销售额 ROIC 销售净利润率 项目IRR 总资产周转率 组织能力 多业态 净资产收益率 客户忠诚度 员工敬业度 土地储备货值 市场占有率 结算净利润 ROIC 平衡记分卡 市场地位 1 集团战略 2 战略方向 3 备选指标 4 选中工具 龙湖运营思路 第一章 前 言 20 核心公式
6、做大 做强 持续领先 重点导向 成果 A 结算 净利润 B ROIC 提成比例 C 平衡记分 卡得分 D 单项奖 E 地区公司 绩效奖 龙湖运营思路 第一章 前 言 21 运营 指标 区域 营销 资金 计划 偏差 率 签约 金额 销售 回款 金额 销售 费用 投入 资本 资金 计划 偏差 率 区域 研发 设计 区域 工程 区域 成本 采购 部门 费用 资金 计划 偏差 率 部门 费用 部门 （项 目） 关键 任务 资金 计划 偏差 率 结算 项目 成本 控制 目标 部门 管理 费用 非结 算项 目标 成本 偏差 率 投入 资本 房地产运营“逻辑树” 职 能 线 22 运营指标 （财务类） 滟澜
7、山 销售 利润 率 投入 资本 签约 收入 销售 回款 项目 付款 房地产运营“逻辑树” 项 目 线 香醍漫步 唐宁ONE 项目N 销售 利润 率 投入 资本 签约 收入 销售 回款 项目 付款 23 3）运营管理能解决什么问题？ 提升各开发各环节价值提高议价能力 项目定位 设计 采购 成本 工程 营销 整合资源，合理控制投入 合理控制资源投入，合理控制价值分配 提高项目周转率提升IRR（内部收益率） 贴现率：投资项目实际可能达到的投资回报率，合理控制投入时间、投入金额 第一章 前 言 2、为什么需要运营管理 24 4）龙湖地产是怎么运营的？什么模式？ 四维模式管理 资金全景计划管的是收支安排
8、，花多少？什么时间花？ 项目全景计划管的是T：时间维度 目标成本管理管的是R：成本维度，花多少钱？ 阶段性成果管理管的是Q：产品线各阶段工作标准和产品标准 第一章 前 言 2、为什么需要运营管理 25 5）运营不是万能的 龙湖的五大核心业务能力 拿地能力和运营管理弱相关 资本能力和运营管理一般相关 溢价能力和运营管理强相关 快速周转能力和运营管理强相关 商业运营能力和运营管理一般相关 ？ 第一章 前 言 2、为什么需要运营管理 26 2、为什么需要运营管理 3、案例分析 1、什么是好的项目 第一章 前 言 27 第二章 组织管理 3、案例分析 案例1人均管理效能相差28倍！ A公司向异地扩张，
9、遇到的管理瓶颈，数据显示： A公司目前：年销售额15亿元，近10个项目，员工人数1000人，人均年销售不足150万元； 龙湖在20092010年大举向异地扩张，项目数量超过30个 龙湖烟台：11年下半年，销售30亿，员工70人，人均销售额4285万元 第一章 前 言 28 第二章 组织管理 3、案例分析 案例2龙湖、万科、万达管理差异分析 龙湖管理模式：弱集团、强公司、强职能、强项目的三级矩阵式管理模式； 特点：组织能力强，矩阵式管控模式，人员素质高，产品特色鲜明，快速拓展能力强， 人员稳定性一般。 万科管理模式：强集团、弱区域，强城市公司、弱项目的3.5级竖向管理模式； 特点：规模效应强，垂
10、直线条管控模式，产品复制能力强，产品特征明确，市场占有率 高，人员稳定性较好。 万达管理模式：强集团、弱项目，集权式管理模式； 特点：商业模式清晰，集中管控度高，执行力强，开发节奏快，人员稳定性弱。 第一章 前 言 29 管理模式 、组织体 系对公司 多项目运 营 效率及赢利能力非常重要！ 第一章 前 言 30 2、三级矩阵式架构 4、素质能力 1、组织架构 5、员工管理 6、授权管理 8、异地项目管理 7、绩效管理 第二章 组织管理 3、什么是PMO 31 2、三级矩阵式架构 4、 素质能力 1、组织架构 5、 员工管理 6、 授权管理 8、异地项目管理 7、绩效管理 第二章 组织管理 3、
11、什么是PMO 32 1、组织架构 商业模式决定管理模式，管理模式决定组织架构，组织架构决定目标实现的折扣 龙湖的做法： 地区公司实行矩阵式的组织架构（从进入北京开始），组织发展实施职能和项目的矩阵式 管理，职能作为技术和资源中心的制高点，用体系和工具强化项目管理； 加强PMO体系。 第二章 组织管理 33 第二章 组织管理 1 、集团组织架构 集团总经理 集团人力资源行政部 集团战略运营部 集团财务部 集团公共事务部 集团投资拓展部 集团运营中心 地区公司 总经理 投资 发展 研发 设计 工程 管理 造价 管理 营销 管理 计财 管理 人资 行政 商运 管理 物业 管理 研发 经理 工程 经理
12、 成本 经理 营销 经理 项目 负责 人 地区PMO 地区公司 总经理 地区公司 总经理 地区公司 总经理 34 2、三级矩阵式架构 3、 素质能力 1、组织架构 4、 员工管理 5、 授权管理 7、异地项目管理 6、绩效管理 第二章 组织管理 35 总经理 前期 负责人 PMO 营销 负责人 研发设计 负责人 工程 负责人 造价采购 负责人 人力 负责人 行政 负责人 财务 负责人 物业 负责人 项目负责人1 项目负责人2 项目负责人3 项目负责人4 项目负责人5 项目负责人6 第二章 组织管理 2、三级矩阵之一：区域公司 36 第二章 组织管理 2、三级矩阵之二：职能线营销部 京地产 营销
13、部负责人 营销部项目 营销经理 营销策划推广 中心负责人 营销产品体验 中心负责人 营销客户服务 中心负责人 营销部 文员 客户服务组 主管 营销客服组 专员 销售支持组 主管 销售支持组 专员 客户资源组 主管 客户资源组 专员 客户体验 中心专员 策划推广中心 策划主管 策划推广中心 渠道主管 策划推广中心 策划专员 策划推广中心 渠道专员 营销部项目 营销主管 1 。 。 。 n 37 第二章 组织管理 2、三级矩阵之二：职能线研发部 京地产 研发部负责人 研发部项目 研发负责人 研发部土建 中心负责人 研发部机电 中心负责人 研发部景观 中心负责人 研发部精装 中心负责人 研发部 文员
14、 研发部给排 水设计师 研发部景观 设计师 研发部精装 设计师 土建中心 建筑师 土建中心 结构师 研发部暖 通设计师 研发部电气 设计师 1 。 。 。 n 38 第二章 组织管理 2 、三级矩阵之二：职能 线 工程部 京地产 工程部负责人 项目总监 景观中心 负责人 精装中心 负责人 工程部 内业工程师 机电中心 负责人 市政中心 负责人 土建技术中心 负责人 市政中心 市政工程师 景观中心 景观工程师 项目工程 部经理 项目内业 工程师 土建中心 工程师 机电中心 电气工程师 精装中心 精装工程师 机电中心 电气工程师 交房组 工程师 1 。 。 。 n 39 第二章 组织管理 2 、三
15、级矩阵之二：职能 线 造价采 购部 京地产造价 采购部负责人 造价采购部 项目成本经理 成本中心 负责人 招标采购 中心负责人 综合成本 中心负责人 造价采购部 内业工程师 土建 造价师 机电安装 造价师 精装 造价师 景观 造价师 土建 采购师 机电 采购师 精装 采购师 景观 采购师 综合成本中心 土建工程师 综合成本中心 机电工程师 综合成本中心 精装工程师 综合成本中心 景观工程师 1 。 。 。 n 40 技术部 机电部 精装部 景观部 市政部 交房部 滟澜山 项目工程部 香醍漫步 项目工程部 颐和原著 项目工程部 半壁店 项目工程部 唐宁ONE 项目工程部 西小马 项目工程部 EP
16、MO 技术高地，为项目提供技术支持 资源中心，为项目提供优势资源 专业范围内，重难点问题攻克 项目监控，关注质量和进度 知识积累 职能评估 资源评估 项目线 内业管理 现场管理 进度管控 质量管控 第二章 组织管理 2、三级矩阵之二：工作机制 41 技术中心 精装中心 景观中心 机电中心 市政中心 EPMO 大工程部 项目1 项目2 项目3 项目n 第二章 组织管理 建筑师 结构师 土建 工程师 土建 采购师 造价 工程师 形成统一的工作成果，向 项目输 出并监 控 。 。 。 2、三级矩阵之二：工作机制 42 EPMO 大工程部 项目1 项目2 项目3 项目n 第二章 组织管理 精装 设计师
17、 精装 工程师 精装 采购师 精装 造价师 形成统一的工作成果，向 项目输 出并监 控 技术中心 精装中心 景观中心 机电中心 市政中心 。 。 。 2、三级矩阵之二：工作机制 43 技术中心 精装中心 景观中心 机电中心 市政中心 EPMO 大工程部 项目1 项目2 项目3 项目n 第二章 组织管理 景观 设计师 景观 工程师 景观 采购师 景观 造价师 形成统一的工作成果，向 项目输 出并监 控 。 。 。 2、三级矩阵之二：工作机制 44 EPMO 大工程部 项目1 项目2 项目3 项目n 第二章 组织管理 设备电气 设计师 设备 工程师 机电 采购师 安装 造价师 形成统一的工作成果，
18、向 项目输 出并监 控 技术中心 精装中心 景观中心 机电中心 市政中心 。 。 。 2、三级矩阵之二：工作机制 45 第二章 组织管理 2、三级矩阵之三： 项目线 项目总监 项目研发 经理 项目内业 （文员） 项目工程 经理 项目成本 经理 项目营销 经理 项目营销主管 项目置业顾问 项目销控专员 卖场管理专员 销售渠道专员 项目策划主管 项目客服主管 产品体验主管 土建造价师 机电造价师 景观造价师 精装造价师 土建工程师 水暖工程师 电气工程师 景观工程师 精装工程师 市政工程师 项目财务 经理 项目出纳 项目出纳 建筑师 结构师 暖通设计师 给排水设计师 电气设计师 景观设计师 精装设
19、计师 46 2、三级矩阵式架构 4、素质能力 1、组织架构 5、员工管理 6、授权管理 8、异地项目管理 7、绩效管理 第二章 组织管理 3、什么是PMO 47 3、什么是PMO 龙湖地产的PMO是个什么角色？ PMO定义： Project Management Office 即：地区公司项目运营决策机构。 PMO最高负责人（主持人）：地区公司总经理 以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定： 当PMO成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置 时 PMO召集人：由地区公司总经理任命 负责审核PMO会议议题 负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理 PMO成员：地
20、区公司各职能负责人（大部门经理） 第二章 组织管理 48 2、三级矩阵式架构 4、素质能力 1、组织架构 5、员工管理 6、授权管理 8、异地项目管理 7、绩效管理 第二章 组织管理 3、什么是PMO 49 4、素质能力 1）通用素质【素质能力】 尽职敬业及自适应力 结果导向及解决问题能力 学习创新能力 团队协作 有效沟通 客户导向 第二章 组织管理 50 4、素质能力 2）专业素质能力【专业素质能力】 3）何为甲方能力？ 甲方能力=素质+专业素质+解决问题方法 【项目文员职责案例】 【专业工程师职责案例】 第二章 组织管理 4、素质能力 51 5、员工管理 1）招人难 2）活下来 第二章 组
21、织管理 52 3）发挥价值员工价值曲线 时间 贡献度 职级越高，体现价值的准备时间越长 高管一般需要612个月，及以上 中层一般需要36个月左右 普通员工一般需要13个月 价值发挥 第二章 组织管理 5 、员工管理 53 4）入职引导 【入职引导机制】 第二章 组织管理 5 、员工管理 54 5、异地项目开发面临的主要问题 1）对项目总经理的要求 领导力能力 财务视角：销售总收入，毛利润，净利润，成本控制 项目管理视角：项目开发全过程清晰，逻辑关系明确，了解项目管理的核心要素， 关键细节把控到位 客户视角：掌握客户满意度的评价原则和评价细节 学习创新：善于学习新鲜事物，接收新的观念 第二章 组
22、织管理 55 6、授权管理 提高效率，审批机制制约着审批效率 案例分享1：【审批案例】 这个公司有严谨的采购制度和流程，可在执行过程中支付出现重大失误 案例分享2：两家一线跨区域扩张的房地产企业的管控模式比较分析。 A公司授权管理 B公司授权管理 第二章 组织管理 56 7、绩效管理 1）考核评价的不同方式与效果 负向激励A公司 正向激励龙湖地产 2）集团考核公司：战略评价体系 3）公司考核员工：员工绩效考核体系及考核办法（略） 基本方法：绩效+潜力的评估方法 4）工程设计等职能的绩效指标设定【龙湖职能指标】 5）项目绩效指标指标【龙湖项目指标】 第二章 组织管理 57 8、异地项目开发面临的
23、主要问题 1）管控模式 强公司、弱项目的矩阵式管控模式，决策权适度集中，职能定位为技术高地，决策水平基 本一致，保持产品的同质化；项目公司重在执行，权责划分不能一刀切（含审批流程）。 2）项目启动会制度 3）阶段性成果 4）审批效率OA办公自动化系统（审批、信息发布） 5）有效沟通与信息传递视频会议系统、群Q（如RTX）、263群等手段 第二章 组织管理 58 8、异地项目开发面临的主要问题 6）标准化 管理（各专业工作指引） 产品（设计，工程，景观，精装修，材料设备） 7）集团界面划分 集团对区域或项目公司提供：指导与协助，给出思路、方法与模板 8）强化各项专业化培训工作，提升团队成员综合能
24、力。 9）对项目总经理的要求项目总经理手册 第二章 组织管理 59 第三章 投资决策与跟踪 60 1、投资测算 2、投资分析模型 3、决策方式与成果管理 第三章 投资决策与跟踪 61 1、投资测算 2、投资分析模型 3、决策方式与成果管理 第三章 投资决策与跟踪 62 1、投资收益测算 A、主要财务评价指标 销售利润率 毛利率（Gross margin） 息税前利润率（EBIT） 税后净利润（Net incom） 动态评价指标 内部收益率（IRR） 净现值（NPV） 投资回收周期（Pt） 第三章 投资决策与跟踪 1 、投资收益测算 63 销售净利润计算方法 项目毛利率项目毛利/项目销售收入 （
25、项目销售收入对应开发成本营业税土地增值税）/项目销售收入 项目息税前利润率（项目毛利销售费管理费）/项目销售收入 项目税后净利率（项目息税前利润财务费所得税）/项目销售收入 第三章 投资决策与跟踪 1 、投资收益测算 64 内部收益率（IRR） 使得投资方案各年现金流入量的总现值与各年现金流出量的总现值相等的贴现率。它反映 了项目所占用资金的盈利率，是考察项目盈利能力的主要动态指标。 净现值（NPV） 净现值是指开发项目在投资活动有效期内的净现金流量，按预先规定的贴现率或基准收益 率，折算到开发项目实施开始的基准年的代数和。 投资回收周期（Pt） 用于衡量投资项目初始投资回收速度的评估指标称为
26、投资回收期，它是指以项目的净收 益抵偿全部初始投资所需要的时间。 第三章 投资决策与跟踪 1 、投资收益测算 65 B、影响收益的因素 B-1、销售收入 B-2、开发成本 B-3、进度计划 B4、税房地产四大税 第三章 投资决策与跟踪 1 、投资收益测算 66 B、影响收益的因素 B-1、销售收入 销售收入可售（套内）面积销售均价 增加可售建筑面积 提高销售部分单价 提高高售价、高溢价产品比例 减小公摊，增加套内面积 签约收入与结算收入 在预售中所得的价款，只能是属于暂收款，由于开发产品尚未竣工验收不能确认收 入。等到开发产品竣工验收并办理移交手续后，方可确认房地产销售收入实现，将“ 预收帐款
27、”转为“经营收入”。 第三章 投资决策与跟踪 1 、投资收益测算 67 B、影响收益的因素 B-2、开发成本 第三章 投资决策与跟踪 1 、投资收益测算 68 B、影响收益的因素 B-3、进度计划 与收益密切相关的计划节点 国土证取得时间 建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、商品房预售证 齐备时间 开盘时间 主体封顶时间 竣工备案及交房时间 第三章 投资决策与跟踪 1 、投资收益测算 69 B、影响收益的因素 计划对收益的影响 以龙湖XX项目为例： 2008年4月开盘： 销售利润率12.6%；IRR=33.1% 假设延迟到2008年6月开盘： IRR=28%，财务费用增加223万。
28、 如果延迟到2008年6月开盘，但均价增加300元： 销售利润率13.4%；IRR=30.2% 第三章 投资决策与跟踪 1 、投资收益测算 70 B、影响收益的因素 B4、税房地产四大税 （1）营业税及附加 （2）土地增值税 （3）所得税 （4）房产税 第三章 投资决策与跟踪 1 、投资收益测算 71 B、影响收益的因素 重庆花园洋房 第三章 投资决策与跟踪 1 、投资收益测算 税收所占比例 72 B、影响收益的因素 成都高层住宅 第三章 投资决策与跟踪 1 、投资收益测算 税收所占比例 73 B、影响收益的因素 北京联排别墅 第三章 投资决策与跟踪 1 、投资收益测算 税收所占比例 74 B
29、、影响收益的因素 B4、税房地产四大税 （1）营业税及附加 按营业额的5%交纳营业税，按营业税的7%缴纳城市维护建设税，按营业税的3%交纳 教育费附加。 营业税及附加预售收入5.5% 第三章 投资决策与跟踪 1 、投资收益测算 75 B、影响收益的因素 B4、税房地产四大税 （2）土地增值税 第三章 投资决策与跟踪 1 、投资收益测算 76 B、影响收益的因素 B4、税房地产四大税 （3）所得税 以龙湖为例，北京联排为10%，重庆洋房为4%，成都高层为11% （4）房产税 个人：以重庆为例：市个人住房房产税税率征收标准为：独栋商品住宅和高档住房建筑面 积交易单价在两年主城九区新建商品住房成交建
30、筑面积均价3倍以下的住房，税率为 05 ；3倍（含3倍）至4倍的，税率为1；4倍（含4倍）以上的税率为12；在重庆市同 时无籍、无企业、无工作的个人新购第二套（含第二套）以上的普通住房，税率为05 公司：对公司出租房产，租赁双方签订的租赁合同约定有免租期的，免租期内，由产权所 有人按照房产原值缴纳房产税财税【2010】121号文件。 对按照房产原值计税的房产，无论会计上如何核算，房产原值均应包含底价，包括为取得 土地使用权支付的价款、开发土地发生的成本费用等。宗地容积率低于0.5的，安房产建筑 面积的2被计算土地面积并据此确定计入房产原值的地价。 第三章 投资决策与跟踪 1 、投资收益测算 7
31、7 税收筹划案例占地面积分配对增值税的影响 某公司住宅、商业综合用地指标如下： 第三章 投资决策与跟踪 1 、投资收益测算 通过测算发现： 商业占地面过大：商铺沿街公共区域面积过大，商铺与普通住宅之间楼间距 也较大； 容积率：住宅为1.75，商业为：1.12 措施： 普通住宅的占地面积达到70亩，住宅区域绿化面积（增加楼间距） 商铺的占地面积降低为30亩 容积率调整为：住宅为1.49；商业为1.49 项 目 普通住宅 商铺 合 计 占地面积 60亩 40亩 100亩 建筑面积 7万平米 3万平米 10万平米 78 第三章 投资决策与跟踪 1 、投资收益测算 项目 普通住宅 商铺 合计 （万元）
32、 销售收入 40000 20000 60000 土地成本 10800 7200 18000 开发成本 14000 6000 20000 税金 2400 1200 3600 加计扣除20% 4960 2640 7600 项目总成本 32160 17040 49200 增值额 7840 2960 10400 增值率 24.4% 17.4% 21.95% 土地增值税 2352 888 3240 筹划前土地增值税预测 普通住宅 商铺 合计 （万元） 40000 20000 60000 12600 5400 18000 14000 6000 20000 2400 1200 3600 5320 2280
33、7600 34320 14880 49200 5680 5120 10400 16.55% 34.4% 21.95% 0 1536 1536 筹划后土地增值税预测 79 第三章 投资决策与跟踪 1 、投资收益测算 C、投资测算需要考虑的主要因素 1）基础资料（技术经济指标） 2）项目计划（开发计划） 3）成本测算及付款规划（目标成本） 4）销售及回款计划 5）资产留存租赁计划（租赁方案及价格） 6）费用及融资计划（管理费用及融资费用） 7）项目收益分析（项目盈利分析） 8）项目敏感性分析（敏感性测算及分析） 80 1、投资测算 2、投资分析模型 3、决策方式与成果管理 第三章 投资决策与跟踪
34、81 （1）投资评价工具【投资评价】 （2）收益跟踪工具财务月度分析 （3）项目运营效率分析工具【运营效率分析】 第三章 投资决策与跟踪 2 、投资分析模型 82 1、投资测算 2、投资分析模型 3、决策方式与成果管理 第三章 投资决策与跟踪 83 决策方式 会议纪要形式，OA审批形式 成果跟踪各职能部门职责： 1）运营部门职责： 将各项、各职能部门的工作与指标编入月度、周工作计划；汇总、整理、 分析、提出问题及改进方案。 2）设计部门职责： 准确的方案设计、初步设计及施工图设计阶段的技术经济指标； 产品类别的变化信息； 可售面积的变化信息； 公摊变化的准确信息； 产品配置标准信息。 第三章
35、投资决策与跟踪 3 、决策方式与成果管理 84 成果跟踪各职能部门职责： 3）成本职责 土地阶段成本估算 设计阶段的成本验算 目标成本编制与调整 工程实施阶段动态成本季度回顾报告 工程付款计划 4）营销职责 各产品的销售定价并分阶段更新 项目的销售节奏及销售计划 已销售面积及回款金额 付款方式及优惠 第三章 投资决策与跟踪 3 、决策方式与成果管理 85 成果跟踪各职能部门职责： 5）工程职责： 工程项目计划执行及调整信息 6）财务职责 付款计划的变化（财务部门） 税率的调整（融资部门） 利率的变化（财务部门） 租金的变化（商运部门） 土地付款计划的变化（土地拓展） 第三章 投资决策与跟踪 3
36、 、决策方式与成果管理 86 第四章 项目启动会内容解析 87 2、项目启动阶段工作分析 3、启动会成果 1、项目启动会的意义 4、启动会工作步骤 5、成果案例 第四章 项目启动会内容解析 88 2、项目启动阶段工作分析 3、启动会成果 1、项目启动会的意义 4、启动会工作步骤 5、成果案例 第四章 项目启动会内容解析 89 1）没有启动会的项目几大共同特点 目标不清晰，甚至没有财务指标，蒙着干； 计划无从梳理，工作条理不清晰； 计划达成率低，总是很累、很辛苦，却完不成任务； 产品质量不能达到标准，总被老板、上级骂； 客户满意度、忠诚度低，经常在客户面前出纰漏； 销售计划完不成，产品设计有问题
37、，让营销怎么去卖？ 产品议价能力低，或项目不挣钱，这种产品不可能卖出好价钱； 现金流紧张，销售不畅顺，积压货量太大，工程款付不出，就会出现多米诺骨牌效应； 部门之间工作界面不清晰，步调不一，有些事不知该谁去做，又没人可倾诉； 员工抱怨多，加班多，效率低，有苦劳没功劳，郁闷！ 第四章 项目启动会内容解析 90 2）启动会的意义 明确项目成功的定义，确立清晰开发目标、财务指标和成功标志尺； 明确产品定位和决策前置，将少量项目未完成的决策明确在计划中； 显化风险点并做出预案，根据资源有限性做减法并聚焦于溢价点； 激活项目团队，在公司职能与项目间达成共识，并完成职能专业和资源向项目的转移； 项目开发计
38、划思路清晰、内容准确，依据充分、计划达成率提高； 产品质量标准统一、明确，与客户需求更加贴近，客户满意度提升； 营销前瞻性增强，营销计划可落地性增强，营销部门困惑减少； 部门间工作界面清晰，步调一致，推诿减少，公司整体运营效率提升； 员工积极性有所增加，抱怨减少，工作效率提升，团队整体士气改善。 第四章 项目启动会内容解析 91 2、项目启动阶段工作分析 3、启动会成果 1、项目启动会的意义 4、启动会工作步骤 5、成果案例 第四章 项目启动会内容解析 92 2、项目启动阶段工作分析 1）工作清理【启动阶段工作清理】 2）案例分析 案例1【启动会模板（1）】 某公司了解了部分项目启动会的概念和
39、内容，编写了一下的启动会模板 案例2【启动会模板（2）】 要了解内涵，不能盲目抄袭！ 第四章 项目启动会内容解析 93 2、项目启动阶段工作分析 3、启动会成果 1、项目启动会的意义 4、启动会工作步骤 5、成果案例 第四章 项目启动会内容解析 94 3、启动会成果提纲 【启动会提纲】 【目标成本】 启动会成果展现了什么？ 明确项目成功的定义，确立清晰开发目标、财务指标和成功标志尺； 明确产品定位和决策前置，将少量项目未完成的决策明确在计划中； 显化风险点并做出预案，根据资源有限性做减法并聚焦于溢价点； 激活项目团队，在公司职能与项目间达成共识，并完成职能专业和资源向项目的转移； 第四章 项目
40、启动会内容解析 95 2、项目启动阶段工作分析 3、启动会成果 1、项目启动会的意义 4、启动会工作步骤 5、成果案例 第四章 项目启动会内容解析 96 4、启动会工作步骤 1）对项目启动会主要内容进行培训、研讨、达成共识； 2）完成现阶段项目启动会各项KPI指标的编制辅导、各职能工作的任务界定、 分解、界面划分，明确团队整体任务和各部门任务； 3）完成启动会标准化工作，包括：内容确定，指标修订，指标分解，成果编制， 工作界面划分，流程、制度、表单修订； 4）动会成果内容审批 5）启动会内容按项目不同阶段正常推广执行。 第四章 项目启动会内容解析 97 2 、项目启动阶段工作分 析 3 、启动
41、会成果 1、 项目启动会的意义 4 、启动会工作步骤 5 、成果案例 第四章 项目启动会内容解析 98 5、成果案例 启动会成果：案例1A地产 案例2龙湖唐宁ONE 第四章 项目启动会内容解析 99 第五章 阶段性成果 100 2 、阶段性成果提交模版 3 、阶段性成果案例 1 、阶段性成果内容 4 、阶段性成果执行 第五章 阶段性成果 101 2 、阶段性成果提交模版 3 、阶段性成果实例 1 、阶段性成果内容 4 、阶段性成果执行 第五章 阶段性成果 102 地产项目阶段性成果大纲 编号 阶段 顺 序 成果名称 1 土地投资分析阶段 1 项目投资建议书 2 项目预案 3 项目投资分析模型
42、2 项目启动阶段 4 项目定位报告 5 成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告 6 售楼处、样板房选址、定位及开放计划 7 项目一二级计划 8 投资分析模型（启动） 9 方案设计任务书 10 景观方案设计任务书 11 精装房定位、限价及建设实施方案 第五章 阶段性成果 1 、阶段性成果内容 103 地产项目阶段性成果大纲 编号 阶段 顺序 成果名称 3 方案设计成果阶段 12 精装房方案设计任务书 13 方案设计成果 14 景观方案与建筑方案的配合及指导意见 15 精装房方案与建筑方案的配合及指导意见（如有） 15 成本测算及验算 17 投资分析验算（方案） 18 初步设计任务书（如有） 4
43、 扩初设计和施工图设计阶段 19 设计成果 20 景观方案设计成果 21 投资验算及分析（初设） 22 项目销售指标 第五章 阶段性成果 1 、阶段性成果内容 104 地产项目阶段性成果大纲 编号 阶段 顺序 成果名称 5 施工准备阶段 23 项目管理指引 24 三通一平实施方案 25 外部分供方资源筛选及评估报告 26 招投标、计价方案及合约规划 6 工程实施阶段 27 工程管理大纲 7 营销开盘阶段 28 营销策划方案 29 售房合同配置标准 30 售房合同附图 31 价格表及付款方式 8 项目交房阶段 32 物业管理方案 33 交房方案 34 商业移交方案 35 资产管理方案 9 项目后
44、续阶段 36 项目后评估（分专业） 第五章 阶段性成果 1 、阶段性成果内容 105 第五章 阶段性成果 2 、阶段性成果提交模版 3 、阶段性成果实例 1 、阶段性成果内容 4 、阶段性成果执行 106 第五章 阶段性成果 2 、阶段性成果提交模板 阶段性成果提交模版 107 2 、阶段性成果提交模版 3 、阶段性成果实例 1、 阶段性成果内容 4、 阶段性成果执行 第五章 阶段性成果 108 第五章 阶段性成果 3 、阶段性成果实例 实例1 ：滟澜山景观方案设计任务书 实例2 ：香醍漫步方案设计任务书 实例3 ：工程管理大纲 109 2 、阶段性成果提交模版 3 、阶段性成果实例 1、 阶
45、段性成果内容 4 、阶段性成果执行 第五章 阶段性成果 110 1）成果管理 上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作； 项目按期填报项目阶段性成果跟踪表； 运营管理部门负责对阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控，定期通报。 2）评价工作质量 明确项目信息流的管理，每个阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号 3）评价运营质量 对项目各阶段性的完成质量，由地区公司运营部门成员、项目团队、下游相关人员进行评 价评价 4）运营知识积累 项目、运营部门负责“管理知识”和“专业知识”的积累和共享 第五章 阶段性成果 4 、阶段性成果执行 111 5）主要成果的责任人 项目定
46、位报告营销 成本敏感点分析成本 售楼处、样板房选址、定位及开放计划营销 项目一二级计划项目总经理 投资分析模型编制投资分析专员 方案设计任务书研发设计 景观方案设计任务书研发设计 精装房定位、限价及建设实施方案研发、成本、工程 第五章 阶段性成果 4 、阶段性成果执行 112 第六章 计划与运营决策 113 2、计划体系解读 3、组织诊断体系解析 1、龙湖运营体系的四维度模式管理 4、决策机制 第六章 计划与运营决策 114 2、计划体系解读 3、组织诊断体系解析 1、龙湖运营体系的四维度模式管理 4、决策机制 第六章 计划与运营决策 115 资金全景计划 项目全景计划 目标成本管理 阶段性成
47、果 第六章 计划与运营决策 1 、四维度模式管理 116 2、计划体系解读 3、组织诊断体系解析 1、龙湖运营体系的四维度模式管理 4、决策机制 第六章 计划与运营决策 117 第六章 计划与运营决策 2 、计划体系解读 1）PDCA法则的核心内容 2）计划管理的核心内容是什么？协调配合，关注跨部门的内容 3）三级计划管控，编制，审核，审批，调整，责任部门 4）控制关键路径，控制关键事件 5）如何跟踪反馈，运营系统跟踪与反馈 118 1）PDCA法则的核心内容（戴明法则） PPLAN，计划，策划 DDO，实施、执行，落地 CCHECK，确认、检查、跟踪 AACTION，改进行动，处置 第六章
48、计划与运营决策 2 、计划体系解读 119 XXXX公司别墅项目关键节点 序号 节点 工作项 开始时间 完成时间 备注 1 关键1 取得国有土地使用权证 已完成 2 关键2 取得用地规划许可证 已完成 3 关键3 项目启动会成果审批通过 2011年11月15日 2011年12月30日 4 关键4 修详规审批通过 2012年2月25日 2012年4月20日 5 关键5 方案设计成果政府审批通过 2012年4月20日 2012年4月30日 6 关键6 取得工程规划许可证 2012年4月30日 2012年5月31日 7 关键7 取得施工许可证 2012年5月27日 2012年7月25日 8 关键8 项目开工（桩基施工） 2012年4月15日 2012年5月15日 一标段 9 关键9
