1、集团人力资源部 刘颖碧桂园集团人力资源管理碧桂园集团人力资源管理2 多年前，看到城市中心的房子越来越贵，我就有一个梦想，希望找到这样一个地方：有快速路与城市连接，20多分钟就可以到达市中心，风景优美，空气又好，建造一个配套齐全、自成体系的大社区，房价远低于市中心，让每个人都能在这里享受幸福生活。 碧桂园董事局主席杨国强2使命：希望社会因我们的存在而变得更加美好 价值观：我们要做有良心，有社会责任感的阳光企业 服务理念：给您一个五星级的家 使命、价值观、服务理念34CONTENTSPart 1 : 组织管控Part 2 :招聘与选拔Part 3 : 绩效管理Part 4：薪酬管理Part 5 :
2、 培训与发展Part 6 : 员工关系组织演变历程三大基础平台定位集团“1+3”管理思路集团总部架构区域公司组织架构45广东湖南198420072006年第一个省外项目启动，长沙项目1992年碧桂园成立“给您一个五星级的家”配套齐全、大盘高周转、低成本、精品质3家材料供应单位6家乙方建安单位4家配套服务单位1家设计院2000一年一个碧桂园珠三角无区域概念项目发展在广东省内进行总部集中管理配套：酒店、物业、楼巴、高尔夫球会材料供应：管桩厂、石材厂、家具厂建安单位：腾越建筑、腾安机电、雅骏装修、顺茵绿化、碧日能源、碧日安防设计院：博意设计院Part 1：组织架构 从业务扩张看组织演变56一年一块赚
3、（转）一块碧桂园年资产周转率90%，ROE为126%一年几个碧桂园广东省+周边区域区域仅有区域负责人、办公室 迅速在全国范围内扩展 跨区域多项目运作成为挑战模式一模式二模式三广东湖南江苏安徽内蒙古湖北辽宁重庆浙江山东河南江西贵州甘肃黑龙江广西福建海南天津四川云南19842006年第一个省外项目启动，长沙项目2007年碧桂园上市项目：24个省份：8个2007200820001992年碧桂园成立资产周转率=确认收入/总资产均值20102008年金融海啸提出区域概念Part 1：组织架构 从业务扩张看组织演变620132013年1069亿项目：196个区域：24个省份：22个海外2010年销售超百亿
4、项目：84个区域：15个省份：11个20112011年430亿项目：103个区域：19个省份：12个20122012年476亿项目：118个区域：19个省份：14个海外2014年1288亿项目：238个区域：24个海外：3个20147管理幅度管理半径一年一个碧桂园珠三角无区域概念一年几个碧桂园广东省+周边区域区域仅有区域负责人、办公室一年几十个、一百个碧桂园全国+海外区域是总部职能延伸的平台项目发展在广东省内进行总部集中管理 迅速在全国范围内扩展 跨区域多项目运作成为挑战模式一模式二模式三 全国范围内急速扩展，甚至海外 跨区域多项目运作基本实现Part 1：组织架构 从业务扩张看组织演变78
5、管理目标 1个目标：确保项目利益最大化，从而实现公司利益最大化。 管理重心 3个中心：职能部门以服务项目为中心；项目工作以保证营销为中心；营销策划以项目利润和现金流为中心。 管理举措4项抓手：123管理；资金管理；营销管理；物业管理。 管理主线 3级管控：总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人。3个中心3级管控4项举措1个目标“1+3”管理思路示意图“1+3”管理思路说明Part 1：组织架构 集团“1+3”管理思路（2010年）（2010年）89Part 1：组织架构“1+3”管理要求（2014年） 1条主线：成就共享 3个坚持：坚持提前售；坚持储光零、坚持567 3项抓手：抓过程精品和完
6、美交楼、抓资金周转和成本管理、抓人才培养和人才引进 3种行为：合法合规、勤俭高效、低调朴实3个坚持3级行为3项抓手1条主线910总部区域项目管控层级 项目是完成任务的中心、人才培养的主体和企业形象的窗口 项目管理部作为项目实施主体，负责项目现场进度、质量、成本、安全的管理 总部是重大决策的平台、服务支撑的后台、过程检查的中心 区域是总部职能的前伸、创造市场的中心、对接政府的平台 区域平台作为区域的管理中心，负责区域内所有项目资源的配置协调与整合核心定位Part 1： 在三级管控框架下，区域定义为利润中心，作为独立的经营主体，承担集团的业绩考核要求，而项目部则是矩阵执行主体11Part 1：组织
7、架构 总部架构及区域设置11三四线区域一线区域广清区域江西区域山东区域江中区域广西区域环北京区域粤东区域福建区域惠深区域莞深区域佛肇区域江苏区域沪苏区域安徽区域湖南区域四川区域重庆区域湖北区域东北区域海南区域浙江区域津晋冀区域西北区域陕西区域河南区域云南区域内蒙古区域马来西亚区域澳大利亚区域印尼区域贵州区域集团总部采购部审计部监察部流程与信息管理部行政管理部战略管理部工程招标管理部工程造价管理部 市政配套部石材成本管理部前期工程部国晟监理公司工程管理部成本管理中心杨翠珑工程管理中心罗良尚营销中心程光煜信息管理中心陈立艳审计监察中心王华投资策划中心何剑标人力资源管理中心彭志斌财务资金中心伍碧君客
8、户关系管理中心孙献忠采购中心杨丽兴运营中心陈斌人力资源部培训与发展部项目总办运营管理部客户关系管理部装修监控部研发设计中心李焕端设计管理部产品研发部规划设计部成本管理部金融部会计核算与税务部资本市场信息部资金部配套产业部定位策划部评审部风险控制部财税部发展研究部国内运营部海外运营部产品定价部销售管理部市场管理部营销人力资源部营销战略部前期策划部海外事业部苏柏垣法务部直属拓展部建安公司管理部集团办公室吕宏伟文化与品牌管理部秘书部创新移动应用部预算管理部石材质量管理部一线城市事业部朱荣斌深圳区域广州区域北京区域海外区域上海区域佛山区域总部管控地图12设计管理采购管理成本管理工程管理营销管理客服管理
9、投资拓展项目投资决策方案/初步设计阶段成本优化建筑/装修/景观的各阶段设计及设计成果评审双月大型主题推广项目物资采购方式策划项目运营目标书战略/集中采购工程例行检查销售过程供方评价体系工程预结算/竣工结算工程技术标准研究建安类成本管理体系客户服务标准采购合同范本库客户满意度考核工程管理规划审批决策点直接操作点支持服务监控预警点项目定案报告关键土地合同材料部品清单重大设计变更标准设计任务书各期经济技术指标招标管理工程施工合同结构体系标准化合同管理供方评价体系招标计划权限内招标：总包单位、造价超过300万元的大型幕墙和钢结构工程分包及零星工程招标供方信息库权限内付款权限内招标前期、石材、精装修、市
10、政配套的招标、造价、施工技术支持和监督均由集团操作。建安类成本数据库大额签证变更合同款支付总包招标文件编制酒店/物业采购重大质量/安全事故大市政对接质量通病库重大技术方案销售服务标准营销推广制度土地储备计划战略采购采购合同清单销售风险检查销售动态信息权限内销售变更区域年度营销费用集团层面客户活动策划客户满意度调查营销方案含价格全成本管理考核签证资料考核年度销售计划四新技术推广第 13 页运营中心 运营数据分析 开发证照档案管理 运营会议的会务统筹 会议决策的跟踪协调 中心内部培训及行政事务运营中心陈斌（兼）运营管理部项目总办 计划管理 会议管理 知识管理 项目综合协调 项目后评估运营中心对接区
11、域项目管理中心/区域办公室/区域工程技术部，负责计划运营监控、运营数据分析和区域运营监控等；为公司发展提供支持，监督并促进战略及经营目标的落实。区域项目管理中心/区域办公室/区域工程技术部运营职能14第 14 页投资策划中心 立项评审 定案评审 业务支持 投资后评估 测算评审 成本评价 税务评价 风险把控 合同审查 行业分析 投资研究 信息管理 项目拓展 项目可行性研究 项目投资测算 项目合同谈判、签订财税部风险控制部发展研究部投资策划中心投资策划中心对接区域投资拓展部，负责组织土地市场研究、项目评审、土地资源获取、部分项目的深度定位策划等相关工作，为公司发展提供项目资源支持。评审部 产品定位
12、管理 特殊项目深度策划盘活直属拓展部定位策划部集团副总裁王少军何剑标区域投资拓展部15第 15 页财务资金中心 财务分析 税务管理 综合核算 境外融资 评级与风险管理 公司秘书 投资者关系管理 上市报表 信息化及内控 资金运营管理 融资管理 按揭管理 监控款管理 全成本管理 税务管理 会计核算 海外财务财务资金中心伍碧君（兼）会计核算与税务部金融部资本市场信息部资金部成本管理部配套产业部首席财务执行官吴建斌财务资金中心对接区域财务资金部负责财务标准体系建设、财务统筹管理、融资与资金调拨、全成本管理、法律文书的起草和修改等职责 ，为公司有质量扩张提供资金保障。 法律事务管理 法律专业支持 法律文
13、书起草及修订法务部 预算管理 绩效管理预算管理部区域财务资金部16第 16 页人力资源管理中心 人力资源规划 组织管控 招聘管理 员工绩效管理 薪酬福利管理 员工关系管理人力资源部 培训管理 人才发展培训与发展部人力资源管理中心彭志斌（兼）人力资源管理中心对接区域人力资源部，负责人力资源规划、组织能力建设、核心人力资源供给与培养等；为公司规模化扩张提供人力资源支撑。区域人力资源部第 17 页 招标管理 供方管理 合同管理 标准件管理 成本标准化管理 建安类前期成本测算 工程造价管理 动态成本管理 成本后评估 招投标配合 前期地块勘察 设计优化 量价管控 外协 主材、施工供方管理 石材供方的分配
14、 石材外判合同及结算的终审 石材的设计管理、造价管理 协助进行实地勘探 原地貌及竣工测量 审核大型土石方施工方案 负责收方工程量计算 审核进度款、结算款成本管理中心成本管理中心杨翠珑（兼）前期工程部工程招标管理部工程造价管理部市政配套部石材成本管理部成本管理中心对接区域成本管理部负责成本标准建设、招投标管理、造价管理、动态成本管理等，为公司降低成本与财务风险。区域成本管理部第 18 页工程管理部 工程制度管理 工程技术标准化 工程技术管理支持 工程巡检 工程后评估国晟监理 工程监理管理工程管理中心工程管理中心工程管理中心对接区域工程技术部/区域项目管理中心，负责工程技术标准化建设、工程技术管理
15、和工程巡检，为公司把控施工过程、有效控制产品品质。建安公司管理部 建安公司战略及目标管理 建安公司运营监控 协调支持区域工程技术部/区域项目管理中心工程技术职能石材质量管理部 石材质量管理管理19第 19 页 工程材料、设备采购 酒店设备及物资采购 绿化苗木采购 物业服务物资采购 采购合同管理 供方管理采购中心杨丽兴采购部采购中心采购对接区域采购部/区域项目管理中心，责建立和推行材料设备采购标准、组织集团战略采购、指导区域/项目采购等，为项目开发提供优质材料设备。区域采购部/区域项目管理中心-采购职能第 20 页营销中心营销中心程光煜（兼）市场管理部销售管理部产品定价部 营销战略研究 营销新业
16、务孵化 会员管理 渠道管理 价格策略指导 价格审核及分析 价格管控 产品规划定位 产品标准化管理 监控交付标准 示范区策划营销中心对接区域营销管理部，负责产品/市场研究、产品定位、营销策划、销售管理及监控等营销战略部营销人力资源部海外运营部前期策划部 海外区域营销管理 法律文书管理 销售后台管理 销售监控 费用预算管理 系统开发、维护 人力资源规划 招聘管理 绩效管理 薪酬福利管理 员工关系管理 知识管理 佣金管理 重点项目策略支持 预算审计 宣传推广 标准化监控 广告、影视创作 营销环境体验 前期策划工作 完善数据库 后评估工作 管控措施区域营销管理部国内运营部 货量组织及销售数据管理 业务
17、统筹管理 营销绩效管理 营销流程管理第 21 页 集团战略管理 行业战略研究 对外公共关系及党委日常工作 企业文化（品牌、CI、VI管理） 媒体关系管理 内刊管理 行政管理 内务、后勤管理 外联管理 公文管理集团办公室战略发展部文化与品牌管理部集团办公室集团办公室吕宏伟（兼）集团办公室对接区域办公室，负责集团战略管理、内刊管理及行政后勤管理等，为公司顺畅运行提供后台保障。区域办公室 领导服务 任务跟办秘书部第 22 页 客户关系管理 房屋交付管理 工程维修管理 客户投诉处理 客户满意度调查 售后服务管理 危机事件处理 业主装修监控 小区公共事务管理客户关系管理中心客户关系管理中心孙献忠（兼）客
18、户关系管理部装修监控部客户关系管理中心对接区域客户关系管理部/区域项目管理中心，负责客服标准化建设、客服监控、客户满意度调查等，为公司持续提升客户满意度和品牌知名度。区域客户关系管理部/区域项目管理中心客服职能第 23 页 设计管理标准化 生产调度、设计协调 外判设计管理 设计评审管理 区域设计管理对接 创新研究与设计 方案设计 设计成本控制 效果图设计 图档管理 政策研究、产品研究 规划设计 设计配合 图档管理设计管理部产品研发部规划设计部研发设计中心李焕端（兼）研发设计中心集团副总裁黄宇奘研发设计中心对接区域设计管理部/区域项目管理中心，负责产品线规划、标准化建设、概规设计、方案设计、施工
19、图设计的全过程管理。区域设计管理部/区域项目管理中心设计职能123Part 1：组织架构 区域公司标准组织架构代表受矩阵管理：横向受区域管控， 纵向受集团管控区域办公室工程技术部财务资金部营销管理部采购部人力资源部成本管理部投资拓展部客户关系管理部 省内区域公司不设采购部24设计管理部区域总裁区域总裁对于新增区域：设计管理职能合并至工程技术部，优先配置规划设计、建造设计岗；同时运营职能归属工程技术部，建议配置； 可暂不设立客户关系管理部，在区域首个项目交楼前6个月左右成立；为提高组织效能及组织配合度，建议将区域办公室及人力资源部合并；设置10(区域部门)+X(项目)的区域标准架构，规范省内省外
20、及一级区域架构的区别12325Part 1：组织架构 区域项目管理中心介绍25为有效支撑项目开发，进一步做实区域，同时精简区域人员，建议设置项目管理中心，下辖运营、工程、设计、采购及客服职能，全过程对接项目开发工作设计管理组工程技术组客户关系组采购组运营组区域办公室项目管理中心财务资金部营销管理部人力资源部成本管理部投资拓展部区域总裁区域总裁专业职能线 Function Line业务流程线 Business Line组织资源共享的管理模式，实现资源优化配置多维度检查与监控，实现风险管控定义定义A区域区域采购部区域成本管理部集团成本管理中心集团财务资金中心区域财务资金部集团营销中心区域营销管理部
21、集团人力资源管理中心集团采购中心区域人力资源部B区域区域采购部区域成本管理部区域财务资金部区域营销管理部区域人力资源部矩阵管理 通过职能与业务的交叉管理，平衡企业运营中分权与集权的问题，从而更高效地解决企业工作目标的管理模式。目的目的a项目项目财务组项目综合部b项目项目财务组项目综合部26Part 1：组织架构 矩阵管理释义27Part 1：组织架构 项目架构27项目造价合约组项目造价合约组造价造价工程师区域成本管理部区域成本管理部项目副总项目副总/总助总助项目总经理项目总经理综合部综合部项目秘书工程管理、监理开发报建资料员土建（监理）工程师水电（监理）工程师工程（监理）部工程（监理）部开发部
22、开发部开发报建专员办证专员会计出纳财务人力/行政/仓管等仓管员景观工程师装饰工程师区域财务资金部区域财务资金部项目财务组项目财务组区域营销管理部区域营销管理部项目营销组项目营销组销售顾问/助理现场策划/助理现场行政专员/助理营销家政营销区域派驻人员28Part 1：组织架构 子公司28碧桂园集团碧桂园集团上市公司腾安机电公司物业服务公司国晟监理公司广东腾越建筑公司现代家居公司雅骏装修公司酒店管理公司地产开发公司顺茵公司高尔夫球会连锁学校非上市公司博意设计院商管公司创喜邦盛家居公司安徽腾越建筑公司沈阳腾越建筑公司注：地产板块中的清远碧桂园物业发展有限公司，以及酒店板块中的碧桂花城大酒店、均安碧桂
23、园大酒店有限公司为非上市公司楼巴公司CONTENTSPart 1 : 组织管控Part 2 :招聘与选拔Part 3 : 绩效管理Part 4：薪酬管理Part 5 : 培训与发展Part 6 : 员工关系招聘原则招聘技术招聘流程2930Part 2：招聘与选拔 招聘原则与技术以德为本、德才兼备以德为本、德才兼备人岗匹配、择优录取人岗匹配、择优录取一票否决一票否决内部优先录取原则内部优先录取原则招聘技术评价中心结构化面试行为事件访谈（BEI）30一票否决（面试中，对应聘人员的综合评定，人力资源部与用人部门均有一票否决权）。直系亲属回避原则。为改良公司企业文化，同一部门避免出现直系亲属。内部优先
24、录取原则。公司出现职位空缺，同等条件下，优先进行内部招聘。3131一致的用人标准与理念是做好工作配合的前提！用人部门&人力资源部Part 2：招聘与选拔 需明确的观点结果导向鞋子合不合适，只有脚知道业务精英也好。技术专家也好，对于人的认识，是做好工作的前提32Part 2：编制管控人工成本=销售额*系数1+开发面积*系数2+常数c通过新的数理分析法，结合编制标准，控制人员规模，试行人工成本包干，实现实际人工成本比区域原上报数据减少24%。y=ax1+bx2+c11.311.3亿24%24%8.68.6亿原上报现实际预测房产人工成本注：以上人工成本不含高管，且不考虑奖金系数变化。32人员精薪酬优
25、效能高公司财务目标实现人员素质和技能持续提升，人员结构持续优化建立区域基本固薪包干机制，鼓励员工多劳多得动态监控区域组织效能，协助区域实现人均效能提升组织效能的 持续提升组织效能管理目标：人员精、薪酬优、效能高34CONTENTSPart 1 : 组织管控Part 2 :招聘与选拔Part 3 : 绩效管理Part 4：薪酬管理Part 5 : 培训与发展Part 6 : 员工关系总体思路指标设置原则绩效管理方案3435Part 3:绩效管理集团绩效考核工作组区域公司区域公司关键岗位经理人及员工项目公司关键岗位经理人及员工总部职能中心、部门职能部门关键岗位经理人及员工下属公司组织绩效员工绩效述
26、职绩效面谈述职绩效面谈职能中心、区域绩效由集团绩效考核工作组负责评定项目绩效由区域负责评定353636职能中心/部门绩效得分计划运营指标（50%）通用绩效指标（50%）减分项年度重点工作（50%）财务（15%）学习成长（10%）内部客户满意度（25%）总裁半年度打分（20%）总裁年度打分（30%）培训管理执行（5%）知识沉淀（5%）项目总季度评分（5%）区域总季度评分（10%）述职会领导评分（10%）预算执行偏差率（5%）合同销售额（10%）Part 3: 绩效管理 2014年职能中心/部门绩效管理方案37Part 3: 绩效管理 区域绩效指标维度指标权重定义考核中心维度指标权重定义考核中心财
27、务财务50%经营性净现金经营性净现金20%绩效考核期内经营净现金流=经营现金流入-经营现金流出财务资金中心合同销售额合同销售额15%绩效考核期内签订商品房买卖合同单位的销售总额营销中心土地投资额土地投资额10%绩效考核期内土地获取的合同总额投资策划中心结算收入结算收入2.5%为绩效考核期内已达到交楼条件，且已寄发收楼信的所有单位的收入。运营中心结算净利润结算净利润2.5%结算净利润=（结算收入-成本-税金-费用）（1-所得税率）；财务资金中心客户客户10%客户满意度客户满意度10%客户对碧桂园产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的直接评价客户关系管理中心运营运营30%计划节点完成率计划节点完
28、成率10%指各批次落入在2015年的关键节点（以新进度计划体系确定的关键节点作为考核依据）。运营中心项目工程质量项目工程质量10%根据碧桂园工程质量评分办法（2015版）进行各项目工程质量评定工程管理中心成本控制度成本控制度10%通过区域签证变更资料管理及区域造价管理能力两个维度对区域的成本控制度进行考评。成本管理中心学习成长学习成长10%人均销售额人均销售额5%人均销售额=区域考核周期内合同销售额/区域每月地产板块平均在职人数人力资源管理中心元均签约净利润元均签约净利润5%元均签约净利润=区域考核周期内签约净利润/人工成本总额；人力资源管理中心37Part 3: 绩效管理 区域绩效管理 计算
29、方法38为保证公平，相应得分应同时兼顾目标完成与否： 指标值低的项目，但超目标完成，则按90分计分；指标值高的项目，但未达到年初目标，亦按90分计分。得分指标值按线性插值法计算得分五档递进内部平均法强调在集团内所有项目对比，指标值越高，得分越高高于内部均值的指标平均数 高于内部较高值的指标平均数 所有指标的平均数 按线性插值法计算得分90分P120分P260分 P-2P1P-1低于内部较差值内部较低值内部平均值内部较高值高于内部优秀值2013年方案Part 3: 绩效管理 区域绩效管理 加减分项加减分项 特别加分项（不设封顶）：土地储备款盘活 重大群体质量事件：项目公司每发生一项重大群体质量事
30、件，该项目年度绩效等级直接确定为D级，区域公司扣5分。减分项（无下限）1. 未按招标程序执行2. 进度款超比例支付及借款3. 临电交楼的情况4. 合同交楼逾期5. 里程碑计划编制及审定版主项计划上线6. 媒体曝光或群诉7. 费用管控8. 资产盘活9. 全成本管理10. 重大群体质量事件11. 内部控制12. 投诉加分项（加分项（6分分封顶）单项加分封顶封顶）单项加分封顶1.工程奖3分封顶2. 优秀新总包单位引入3分封顶3. 全成本管理3分封顶4. 关键人才输培养3分封顶5. 自行监理2分封顶6. 新项目运营绩效2分封顶7. 确认收入超额完成1.5分封顶8. 知识管理1分封顶9. 里程碑计划编制
31、及审定版主项计划上限1分封顶10. 内部课程认证1分封顶11. 区域/项目VIS实施1分封顶39Part 3: 绩效管理 某区域对项目绩效考核方案维度指标权重定义区域考核部门维度指标权重定义区域考核部门/组组财务财务50%经营性净现金经营性净现金20%绩效考核期内经营净现金流=经营现金流入-经营现金流出财务资金部合同销售额合同销售额15%绩效考核期内签订商品房买卖合同单位的销售总额营销管理部土地投资额土地投资额10%绩效考核期内土地获取的合同总额投资拓展部结算收入结算收入2.5%为绩效考核期内已达到交楼条件，且已寄发收楼信的所有单位的收入。运营组结算净利润结算净利润2.5%结算净利润=（结算收
32、入-成本-税金-费用）（1-所得税率）；财务资金部客户客户10%客户满意度客户满意度10%客户对碧桂园产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的直接评价客户关系管理部运营运营30%计划节点完成率计划节点完成率10%指各批次落入在2015年的关键节点（以新进度计划体系确定的关键节点作为考核依据）。运营组项目工程质量项目工程质量10%根据碧桂园工程质量评分办法（2015版）进行各项目工程质量评定工程技术部成本控制度成本控制度10%通过区域签证变更资料管理及区域造价管理能力两个维度对区域的成本控制度进行考评。成本管理部学习成长学习成长10%人均销售额人均销售额5%人均销售额=区域考核周期内合同销售额/
33、区域每月地产板块平均在职人数人力资源部元均签约净利润元均签约净利润5%元均签约净利润=区域考核周期内签约净利润/人工成本总额；人力资源部40Part 3: 绩效管理 员工绩效考核结果强制分布方案员工绩效强制分布比例员工绩效强制分布比例绩效等级等级分数员工比例备注S优秀95-10010%A良好85-9515%B称职70-8565%C有待改进70分以下10%淘汰不低于6%的末位员工（总员工人数的6%）4142权责项采购、财务投资人力、办公室、成本（含成本/造价/合约/市政）区域集团区域集团区域集团编制归属归属归属归属任 免提名权、罢免权任免权（沟通达成一致后）提名权、罢免权任免权（沟通达成一致后）
34、提名权、罢免权任免权（沟通达成一致后）考 核40%60%40%60%*50%50%晋升/降级建议权审批权建议权审批权审批权审核、备案定薪/调薪建议权审批权建议权审批权审批权审核、备案绩效奖金建议权审批权无绩效奖金，专项激励由集团审批审批权审核、备案培 训日常培训专业培训日常培训专业培训日常培训专业培训业务指导及日常管理日常管理业务指导、监督及检查日常管理业务指导、监督及检查日常管理业务指导、监督及检查汇报关系矩阵汇报矩阵汇报矩阵汇报Part 3: 绩效管理 区域矩阵管理专业第一负责人4243Part 3: 绩效管理 区域矩阵管理专业其他人员权责项采购、财务投资人力、办公室、成本（含成本/造价/
35、合约/市政）区域集团区域集团区域集团编制归属归属归属归属任 免任免权任免权任免权考 核100%100%100%晋升/降级审批权审批权备案审批权定薪/调薪审批权审批权审核、备案审批权绩效奖金审批权审批权审核、备案审批权培 训日常培训专业培训日常培训专业培训日常培训专业培训业务指导及日常管理日常管理日常管理日常管理汇报关系向专业第一负责人汇报向专业第一负责人汇报向专业第一负责人汇报43区域组织绩效考核成绩职能部门组织绩效考核成绩区域/职能中心总奖金包=区域/职能中心绩效系数*区域/职能中心目标奖金员工绩效评估员工个人奖金=【（员工个人绩效系数*员工个人目标奖金）/( 员工个人绩效系数*员工个人目标
36、奖金)】*组织可分配奖金总额*（员工在职天数/365）ni=1分布等级分布比例绩效系数A10%1.2B30%1.1C50%1D10%0.8分布等级分布个数绩效系数A41.25B151.15C30.95分布等级分布比例绩效系数S10%1.2-1.5A15%1.0-1.2B65%1C10%0-0.6组织绩效考核并强制分布员工奖金区域、职能中心员工绩效评估并强制分布总奖金包区域、职能中心公司整体业绩每年将根据公司整体业绩情况对组织绩效系数进行调整44Part 3: 绩效管理 绩效分解45区域绩效奖金方案优化原则 绩效奖金包含的范围为区域全体员工(含区域总裁) 区域绩效奖金与区域业绩挂钩，根据结算净利
37、润、销售回款计提奖金 每季度考核一次，公布经营业绩，发放过程奖金。年终发放剩余奖金 为稳定员工队伍，区域绩效奖金按员工（不含区域总）目标奖金之和的80%设置保底；若销售回款达成100%，且人均效能高于区域P50，则按100%保底 除成就共享、投资拿地、旧项目激励外，集团不再设立专项奖。区域可根据需要自行设立专项奖励，并在区域奖金池中列支。 与奖金挂钩的区域考核不再排名，若需排名，仅为管理之需要 设定区域总裁从区域奖金包中计提的比例范围区域做实做强区域总裁当家做主1234567Part 3: 绩效管理 绩效结果与奖金挂钩46员工个人奖金=【（员工个人绩效系数*员工个人目标奖金）/( 员工个人绩效
38、系数*员工个人目标奖金)】*组织可分配奖金总额*（员工在职天数/365）区域可分配奖金总额=区域绩效系数*区域目标奖金计算方法导向体现员工个人业绩和岗位价值团队业绩决定可分配奖金总额职能中心/部门可分配奖金总额=职能中心/部门绩效系数*职能中心/部门目标奖金或ni=1影响团队和个人奖金包主要因素结算净利润销售回款决定区域整体绩效奖金包的大小人均效能决定个人绩效奖金的多少人员结构人员精干高效业绩越高越好绩效奖金分配到部门（编制与目标奖金分配法）区域部门/项目绩效奖金以编制人数、员工目标奖金为基数，按占比确定绩效奖金分配方案区域绩效奖金可分配总额区域部门/项目绩效系数区域部门/项目编制人数优势：使
39、用编制人数作为分配因素之一，促使各部门精干高效。 根据各部门/项目实际工作业绩核定奖金包，客观公正，总量合理可控。不足：同等看待区域职能部门与项目，前台与后台业务价值较难衡量。人均年目标奖金区域部门/项目绩效系数区域部门/项目编制人数人均年目标奖金ni=1注：1.编制人数按集团P50编制人数为参考；2.人均年目标奖金为绩效系数1时，按在职天数折算；3.区域部门/项目绩效系数由区域总裁根据区域季度考核核定。CONTENTSPart 1 : 组织管控Part 2 :招聘与选拔Part 3 : 绩效管理Part 4：薪酬管理Part 5 : 培训与发展Part 6 : 员工关系薪酬管理原则薪酬结构策
40、略公司福利薪资发放4950Part 4：薪酬与福利 薪酬策略50联接经营战略与人才策略，平衡考虑外部竞争力与内部公平性，力图实现薪酬资源分配的最佳化专项激励福利非物质奖励绩效奖金固定薪酬人才吸引人才保留市场化有形激励绩效化无形激励及时化文化塑造人才保留人性化价值双享长效化工作设计企业文化规章制度组织结构人力资源策略全面奖酬策略业务战略Part 4：薪酬与福利 （薪酬架构策略：员工薪酬构成）51固定工资同心共享年总薪酬绩效奖金每月发放区域：与结算净利润、销售回款挂钩年总薪酬(不含激励)成就共享（含拿地奖金）旧项目激励Part 4：薪酬与福利 薪酬管理原则52薪酬与岗位价值、经营责任和风险相统一(
41、以岗位级别为基础，不同职级对应相应的薪酬区间以岗位级别为基础，不同职级对应相应的薪酬区间)职等与市场价值连接，内部公平性与市场竞争性并举(参与市场调研及对比分析参与市场调研及对比分析)差异化的激励机制高贡献高回报(奖金奖金/调薪均与绩效挂钩调薪均与绩效挂钩)同岗位级别员工，能力表现不同，薪酬也相应体现差异(通过级档体现通过级档体现)以岗位定薪以市场定薪以绩效定薪以能力定薪碧桂园确定薪酬水平和薪酬调整的四条基本理念Part 4：薪酬与福利 薪酬架构策略：以岗位价值为基础，基于岗位级别进行薪酬管理53岗位等级职业阶梯管理通道专业通道高管序列管理序列专业序列营销序列行政序列20E4集团总裁 19E3
42、联席总裁 18E2集团副总裁 17E1助理总裁/区域总裁/中心总经理 16 15 M3部门总经理/中心副总经理 14 13 M2部门副总/部门总助 /高级经理P5 总工程师业务总监S5营销总监12 11 M1经理P4高级工程师业务经理S4营销经理10 9 P3工程师业务主管S3营销主管A4行政主管8 7 P2助理工程师业务专员S2营销专员A3行政专员6 5 P1工程助理业务助理S1营销助理A2行政助理4 A1操作工3 基于岗位价值评估结构，分为管理通道和专业通道，搭建明确的员工发展职业通道Part 4：薪酬与福利 薪酬组合策略：奖金分配，浮动奖金差异化54业绩越高越好人员精干高效决定区域整体绩
43、效奖金包大小的因素结算净利润销售回款决定个人绩效奖金多少的因素人均效能人员结构组织绩效个人绩效Part 4：薪酬与福利 薪酬日常管理：区域薪酬调整机制及流程55年度调薪实施年度调薪实施集团下发调薪总额集团下发调薪总额年初下发总额后全年度区域制定年度调薪计划薪酬检视绩效运用编制预测+调薪实施每年2次，原则上为每年4月1日、10月1日。需对员工调薪进行沟通反馈原则上不允许超出集团下发的可调薪总额如超出，由区域总陈述理由，报总裁审批Part 4：薪酬与福利 薪酬日常管理56 新入职员工 由人力资源部与部门负责人严格按照薪酬体系的年目标总薪酬标准定级、定档、定薪 试用期薪资原则上按正式薪资的80%执行
44、 校招应届毕业生 由集团人力资源中心根据各年度人才市场情况及公司需求制定校园招聘薪酬方案 入职满一年后入级套档 在职老员工 晋升3个月后经评估称职可提出定级定薪申请 平级调动原则上不调薪 每次薪资调整时间最少间隔6个月56薪资发放时间工作时间 上下班打卡 一天工作8小时（部分楼盘7小时） 每周分五天、六天两种工作制 原则上每月10日发放上月工资，遇节假日可顺延，但不得晚于每月15日。Part 4：薪酬与福利 薪资发放5758Part 4：薪资与福利 密薪制58员工对薪酬福利有任何疑问或不解，不应私下讨论、猜疑，应及时、坦诚地向上司或所在人力资源部提出，以在部门内部建立起良好、畅通的沟通渠道。员
45、工更关注相对公平而非绝对公平，薪酬保密可以避免认知偏差产生的问题。32 2能给部门总以更大的自由度，不必为所有的薪酬差异作出解释。对收入低和绩效差的员工，避免薪酬公开使他们感到难堪。公平理论的研究结果：80%的人都觉得自己付出的多，得到的少，薪酬的公开于公司而言意味着更高的人工成本付出，和更低的员工满意度，因此纵观全球，优秀的公司都是密薪制。1 1Part 4：薪酬与福利 公司福利59基本福利 社会保险 30元/月标准医药费报销 公积金 法定假期 各类补贴 企业补充假期工食住行 办公电脑补贴 员工食堂/免费茶水间 员工宿舍 免费员工车/乘车优惠 车辆补贴 出差补贴家庭计划 敢爱活动 员工购房优
46、惠 子女入读碧桂园学校优惠 员工扶助基金（重大疾病、意外、重大困难）健康关怀 员工体检 员工康乐设施（免费健身房、泳池、乒乓球室、羽毛球场、篮球场）幸福感提升 幸福计划之酒店优惠 凤凰书吧 凤凰影院 凤怡假期旅行社CONTENTSPart 1 : 组织管控Part 2 :招聘与选拔Part 3 : 绩效管理Part 4：薪酬管理Part 5 : 培训与发展Part 6 : 员工关系战略概述领导力发展项目讲师/课程体系凤凰讲堂信息化平台垂直/三级培训人才评价体系6061Part 5：培训与发展 人才战略:打造6支人才队伍61关键岗位6支人才队伍未来23年需求区域总裁15项目总经理250未来领袖4
47、00子公司【总经理、副总】50公司转型人才队伍【商业、产业、养老、互联网、金融】200专业高级人才85总数1000涅槃领翔未来领袖展翼新羽碧业生专业骨干、业务经理人才储水池现有后备人选2600人项目总经理人才储水池现有后备人选 400人区域总裁人才储水池现有后备人选26人70%将来自内部供应30%将来自外部招募注：支撑公司2000亿目标，按照新增300个项目进行预测Part 5：培训与发展 打造人才供应链62Part 5Part 5：培训与发展 人才培养全景图63Part 5：培训与发展 品牌化人才管理项目63领导力发展项目后备人才加速发展项目人才引进项目引凤计划锻剑行动未来领袖计划碧业生发展
48、计划碧桂园未来事业发展的生力军一个高标准、定制式的成长计划基层骨干员工中层高潜经理人储备项目总储备区域总定向挖猎XX系统优秀人才64 总部部门总上台授课 每季度 区域总区域内部讲课 每 月 项目总组织内部培训 每 周人力资源检查形成学习氛围人人都是老师，人人都是学生！Part 5：培训与发展 三级培训6565Part 5：培训与发展 垂直培训集团大型培训化整为零集团集中培训每季度举办职能中心组织培训(中心负责人主持，区域视频电话参与)每周/双周举办(至少每月一期)精准培训三前三后案例培训热点/短板培训对象总部中心人员区域分管领导涅槃/未来领袖监督评估主席/副主席/总裁/联席总裁不定期参与集团/
49、区域人力监督匿名评估、每月排名垂直条线培训区域职能相关人员66Part 5：培训与发展 ELN平台6667Part 5：培训与发展 公开竞聘、三堂会审671.360度评估2.候选人过往工作业绩简述3.候选人未来工作开展思路4.对当前工作的见解1.问答互动2.评委会审3.拟定目标人选竞聘评委会审1. 公开竞聘以项目总为例，必须在集团层面发文，以公开竞聘的方式进行选拔报名发文1.区域上报项目总岗位空缺2.集团发布公开竞聘通知3.区域收集简历并开展竞聘1.如果我是项目总，命题陈述2.评委互动问答3.一票否决1.通过：可以任命发文 试用期三个月2. 不通过：半年内不可再次参与会审会审会审结果2. 三堂
50、会审提交资料1.360度评估数据2.简历及任职经历3.绩效数据4.区域总裁及区域HR负责人评语区域拟定人选后，上报集团参加“三堂会审”（运营、人力及工程3位副总裁）严把关59%68CONTENTSPart 1 : 组织管控Part 2 :招聘与选拔Part 3 : 绩效管理Part 4：薪酬管理Part 5 : 培训与发展Part 6 : 员工关系员工社团幸福计划调职管理离职管理职称管理6869Part 6 : 员工关系 员工社团 2011.4.6组织碧桂园足球队参加广东企业机构足球挑战赛跨公司活动员工年度赛事歌手大赛象棋比赛“拖拉机”比赛羽毛球比赛乒乓球比赛篮球比赛足球比赛协会周年晚会单身派
