1、,销售培训教材解决方案销售 V2.0,内部机密资料,高绩效的销售文化,销售流程 销售效能计划,销售管理系统,销售自动化,市场营销,高绩效的销售文化,销售流程与销售管理体系能大幅的提升销售人员的效率,训练和非训练 正规和非正规 标准化和非标准化,精准营销，精准定位， 效率，效率，还是效率！ 将有限的精力，有限的生命，投入到那些可以产 成果的事情上来，认准方向、找对方法比努力更重要！,目 录,第一篇 解决方案销售的概念,一、解决方案,“解决方案”是双方在认定的问题上能找到达成共识的答案，而且答案要能体现可测量的改善之处。,传统定义: 问题的解答,现在定义: 双方认定问题找出共识的答案,“解决方案，
2、应该扩大其定义的范围”,什么是解决方案销售？,解决方案销售流程包含： 一套原则客户是一切焦点所在 一张路径图快速找出、分析、汇报、管理与指导每个销售机会 一套方法论包括工作辅助工具、技巧与流程 一个销售管理系统销售管理和辅导的标准,是端对端（End-to-End）销售流程的全部过程。,销售、销售管理与高层管理的难题常见销售难题,“我们很难达到目标销售额，更别提超额了” “我们公司的产品不在具有竞争力” “他们不让我们与合适的层级接触” “如果能给我一些权限，给客户一点折扣就好了” “我们介入的太晚了” “我的主管告诉我要做什么，却不说清楚如何去做” “竞争对手的网站棒极了，我们还没开始就已经输
3、了 ,销售、销售管理与高层管理的难题常见销售管理难题,“预测销售收入越来越难了” 无法接触客户高层并进行有效的销售 销售招聘中只有很少的人完成任务，我们的招聘模式有问题； “营销活动与销售活动无法配合” “销售人员把过错推到产品缺陷上” “放弃不合适的销售机会可不是我要干的事情” ,销售、销售管理与高层管理的难题常见高层管理难题,“准确预测销售收入简直是一场噩梦” “我们所有的策略都是围绕着收入目标” “本公司产品很棒，为什么卖不出去” “成本攀升不是问题。销售收入增长才是根本” ,二、解决方案销售原则痛则思变,只有痛苦才会引起改变,痛 = 麻烦、重要业务问题或可能错失的良机 痛苦遍及公司及个
4、人 痛苦的外延痛点、痒点、兴奋点、关注点,买奢侈品会有什么痛苦呢？,解决方案销售原则购买者需求可分为三个层次,层次三: 解决方案的构想,层次二: 承认的痛苦,层次一: 潜在痛苦）,任务：让购买者察觉问题的存在,任务：证实他们的痛苦，并指引他们走向解决方案构想；,任务：发展或重塑构想，让购买者在使用你所提供的产品或服务之后，能够完全改变现状；,解决方案销售原则活跃机会和潜在机会,积极购买的客户所占比例有多少呢？,权力人士参与评估 业务问题已确认 需求已记录 评估小组已就位,潜在机会,活跃机会*,遭遇问题但未积极寻找解决方案的人，是最大的销售契机；,解决方案销售原则先入为主，设定需求，让自己 变成
5、客户的首选,潜在 机会,活跃 机会,需求,公司A,公司B,公司C, , , ,真正作用：填补空位,90+%,目的：让自己被客户列入第一选择，因为这是最有机会赢得销售的位置；,初恋最难忘，人是有感情的,解决方案销售原则购买者的关注点随时间而变化,时间：价格的位置从没最重要过,(阶段 I) 决定需求,(阶段 II) 评估方案,(阶段 III) 评估风险,关注的层次,需求 成本 解决方案 风险,风险 价格 需求 解决方案,16,销售代表的常见错误：这种错误你犯过么,阶段 II,阶段 I,阶段 III,决定需求阶段 我们需要改变吗? 我们需要什么? 要花多少钱?,评估选择方案阶段 那个解决方案最好?
6、那个方案能满足我 们的需 求？ 应如何评估方案?,采取行动签订合同阶段 我应该买谁的方案? 成功/失败后果会怎样 这是最好的价钱吗?,用户的需要:,强行用低价推销 没有探查客户的需求 过早地推销方案,没有帮客户塑造构想 没有引导客户的决策标准 没能引导客户认识价值 企图强行改变客户的 决策标准。,过早地进入价格谈判 忽视客户关心的层次 迫使客户做决定。 仅仅靠低价钱结单。,销售的常见错误:,解决方案销售原则成功销售公式,成功销售公司：痛苦X权力X构想X价值X控制=成功销售100000分 痛苦10分：购买者是否已经承认痛苦？承认痛苦的层级？评估为几分？ 权力10分：认同你的购买者在决策方面是否有
7、影响力和决策权？ 构想10分：购买者是否认同销售人员提出的方案构想？ 价值10分：提出解决方案是否有显著的价值，是否客户也这样认为？ 控制10分：是否能控制和影响招标、评标流程？ 任何一个要点可以不为10分，但只要一个要点为零则销售成功率等于零！,小结：方案营销需要把握的原则,发现痛苦是改变的开始 痛苦遍及全公司看你是否有能力发现 购买者需求可分为三个层次 先诊断，后开方 有两种类型的机会潜在机会活跃机会（已经明确买什么）和 先入为主，设定需求，让自己变成客户的首选公司 你无法销售给无购买决策权的人 购买者的关注点随时间而变化 痛苦X权力X构想X价值X控制=销售,三、销售流程,销售流程的五大要
8、素： 客户购买流程 与购买流程一致的销售步骤 在每个销售步骤中，让销售知道自己是否取得成功的可验证结果； 使用辅助工具，协助完成每个销售步骤； 用来评估与强化流程的管理系统，该系统同时可以确定成功的概率；,两种销售流程模型之步骤流程模型,满足市场标准 建立初步联系,支持者承认痛苦 支持者同意继续协商购买 支持者同意引荐权力支持者,与权力支持者会面 权力支持者承认痛苦 权力支持者具有价值的购买构想 提出评估计划,评估计划谈判 提案前评审 请求业务商讨提案,分派区域,九格构想 创建模型 痛苦表 客户拜访提示卡 支持者信函,九格构想 创建模型 痛苦表 客户拜访提示卡 权力支持者信函,步骤完成信函 过
9、渡计划 痛苦链 价值验证与分析 成功标准 提案前审查,付出/得到清单 谈判工作 立场,成功标准,关键人物表 痛苦链 业务发展提示卡 参考案例 价值主张 创造焦虑 机会评估 竞争策略,解决方案销售流程的步骤,销售流程里程碑和可验证结果,工作辅助工具,客户购买流程,90%,10%,25%,50%,75%,100%,管理系统,发现潜在者,就支持者的信函中上述事项达成一致,就评估计划达成一致,就合同进行谈判,书面签约,两种销售流程模型之解决方案销售的销售流程,显性 活跃机会,隐性 潜在机会,进行拜访前规划与研究,激发兴趣,识别痛苦或重要业务问题,诊断痛苦并创造偏向于你的解决方案的构想,进行机会评估,选
10、择竞争策略,重塑能凸显你独特性的构想,与权力支持者协商接触,制定与管理评估计划(步骤举例) 总结发现 证明能力 提出初步的解决方案 确定价值分析、成功标准 获得法律、技术、管理支持 进行提案前评审,达成最后协议,产生新的成功案例,行动,接触权 力人士,是,是,是,否,否,是,是,是,否,否,否,评估成功标准,第二篇 创造新的机会,四、拜访前规划与研究,显性 活跃机会,隐性 潜在机会,进行拜访前规划与研究,激发兴趣,识别痛苦或重要业务问题,诊断痛苦并创造偏向于你的解决方案的构想,进行机会评估,选择竞争策略,重塑能凸显你独特性的构想,与权力支持者协商接触,制定与管理评估计划(步骤举例) 总结发现
11、证明能力 提出初步的解决方案 确定价值分析、成功标准 获得法律、技术、管理支持 进行提案前评审,达成最后协议,产生新的成功案例,行动,接触权 力人士,是,是,是,否,否,是,是,是,否,否,否,评估成功标准,通过规则找到机会：精准营销,老客户A,老客户B,新客户A,机会A,机会C,机会B,新客户B,机会D,区域、行业、细分市场,客户,机会,行业细分市场,如何分析客户信息,没有痛苦和需求与用户其业务关联，你就一定没有机会,痛苦链示例,职称：财务副总裁 痛苦：获利减少 原因A：未完成新客户销售目标 原因B：运营成本增加 原因C：坏账增加,职称：首席执行官 痛苦：每股红利下滑 原因：获利减少,职称：
12、销售副总裁 痛苦：未完成新客户销售目标 原因A：销售人员花太多时间服务现有客户 原因B：运营成本增加 原因C：坏账增加 原因D：转介业务不足,职称：首席信息官 痛苦：现有系统无法满足销售部需求 原因A：原有系统无成长性 原因B：不兼容的资料库限制了信息 原因C：手动流程,痛苦链使用三个关键点： 1、开发新销售机会前形成痛苦链 2、开发机会时以痛苦链为始，了解整个公司； 3、确定销售机会痛苦链决定销售重心的投放；,痛和职位的关联,有新项目要上么，不上怎么样？ 新项目不建成云架构会怎么样？ 建成云架构领导又看不懂怎么办？,价值主张构建方式,解决方案的价值循环周期： 以价值引导 验证并确认价值 以价
13、值成交 以价值评估成功,参考案例,初始价值主张,推断出,价值主张陈述模版： 如果（）能投入（）金额，使用（），便能拥有（）能力，让（）增加或者降低（）。,28,参考案例 激发购买兴趣 价值主张分析模版,价值分析参考模板,我们提供了:,结果:,能力: 何时: 何人: 何事:,产生问题的原因之一:,关键议题:,职务 /行业:,我们的 能力,参考案例格式,我们提供了: 描绘针对客户议题的解决 方案.,结果: 明确地度量, $ or %.,能力:(何时, 何人, 何事),用客户的语言，指明明确的业务议题及所需的能力。他/她说” “,原因之一: 有利你的产品服务的原 因.,关键议题: 以上人物关心的疼痛
14、.,职务 / 行业: 客户公司的职位 & 相应 的行业,五、激发兴趣 (示例) 价值主张分析,六、定义痛苦和关键业务问题,显性 活跃机会,隐性 潜在机会,进行拜访前规划与研究,激发兴趣,识别痛苦或重要业务问题,诊断痛苦并创造偏向于你的解决方案的构想,进行机会评估,选择竞争策略,重塑能凸显你独特性的构想,与权力支持者协商接触,制定与管理评估计划(步骤举例) 总结发现 证明能力 提出初步的解决方案 确定价值分析、成功标准 获得法律、技术、管理支持 进行提案前评审,达成最后协议,产生新的成功案例,行动,接触权 力人士,是,是,是,否,否,是,是,是,否,否,否,评估成功标准,七、先诊断，后开方,显性
15、 活跃机会,隐性 潜在机会,进行拜访前规划与研究,激发兴趣,识别痛苦或重要业务问题,诊断痛苦并创造偏向于你的解决方案的构想,进行机会评估,选择竞争策略,重塑能凸显你独特性的构想,与权力支持者协商接触,制定与管理评估计划(步骤举例) 总结发现 证明能力 提出初步的解决方案 确定价值分析、成功标准 获得法律、技术、管理支持 进行提案前评审,达成最后协议,产生新的成功案例,行动,接触权 力人士,是,是,是,否,否,是,是,是,否,否,否,评估成功标准,七、先诊断，后开方,痛苦,购买构想,九格构想创建模型,七、先诊断，后开方,痛苦,购买构想,九格构想创建模型,那么，据我理解， 如果XX发生时， 您若有
16、能力来XX， 您认为您就能解 决我们所讨论的问 题。我说的对么?,1,4,7,2,5,8,3,6,9,八、创建偏向解决方案的构想痛苦表与九格矩阵,客户的角度,双方的角度,销售的角度,第三篇 抓住活跃机会,解决方案销售的销售流程,显性 活跃机会,隐性 潜在机会,进行拜访前规划与研究,激发兴趣,识别痛苦或重要业务问题,诊断痛苦并创造偏向于你的解决方案的构想,进行机会评估,选择竞争策略,重塑能凸显你独特性的构想,与权力支持者协商接触,制定与管理评估计划(步骤举例) 总结发现 证明能力 提出初步的解决方案 确定价值分析、成功标准 获得法律、技术、管理支持 进行提案前评审,达成最后协议,产生新的成功案例
17、,行动,接触权 力人士,是,是,是,否,否,是,是,是,否,否,否,评估成功标准,九、确定是否参与竞争的五个原则,原则一：不要自欺欺人 问自己:“这个机会是潜在机会，它是活跃机会？” 如果是活跃机会（已经被植入构想），就不要欺骗自己胜算太大。 销售人员最糟糕的行为就是欺骗自己，欺骗自己会引起团队连串的损失和投入。 谁影响了构想的形成（客户内部，竞争对手，第三方）？ 谁在控制购买流程？ 原则二：验证机会，进行机会评估 进行机会评估，以确定“我是否要参与这个机会？”,机会分析四个主要的问题：,为什么客户一定要买?,客户做出最终决定的时间?,如果项目延迟了,后果如何?,如果项目按时完成,对客户有什么
18、好处?,这个项目对客户业务的影响如何衡量?,业务 现状,业务 驱动,新项目,C E,1、这是个真的机会吗?客户有燃眉之急 (Compelling Event)？,1、这真是个机会吗?,我们能提供有别与他人的特别的商业价值 (UBVunique business value),业务 现状,业务 驱动,新项目,区别,解决 方案,能力,我们可以为客户提供什么样的可衡量的业务价值?,客户如何定义业务价值,如何衡量?,我们如何以客户的定义来量化我们的价值?,客户是否可能认可我们所提供的业务价值吗?,我们提供的业务价值如何使我们有别于竞争对手?,UBV,2、我们有竞争力吗?,找UBVunique busi
19、ness value（特别的商业价值）,用户是否有痛点需要你的产品或者方案帮助治愈救,你的方案卖点可以让客户实现价值最大化,01,02,关键人物认可你的方案能解决他的燃眉之急,03,用户认为你承诺的价值最终应该能够兑现,04,找UBV一定与客户成功的关键因素匹配,把独特的卖点转变成特别的商业价值的的四个条件,2、我们有竞争力吗?,3、我们能赢吗?,4、值得赢么,销售机会评估,痛苦 X 权力 X 构想 X 价值 X 控制 = 赢得订单,九、确定是否参与竞争的五个原则,原则三：选择竞争策略 硬碰硬策略 迂回策略 各个击破策略 拖延策略 原则四：向团队成员说明你的策略 原则五：为了成交而明智地投资,
20、十、重塑构想,显性 活跃机会,隐性 潜在机会,进行拜访前规划与研究,激发兴趣,识别痛苦或重要业务问题,诊断痛苦并创造偏向于你的解决方案的构想,进行机会评估,选择竞争策略,重塑能凸显你独特性的构想,与权力支持者协商接触,制定与管理评估计划(步骤举例) 总结发现 证明能力 提出初步的解决方案 确定价值分析、成功标准 获得法律、技术、管理支持 进行提案前评审,达成最后协议,产生新的成功案例,行动,接触权 力人士,是,是,是,否,否,是,是,是,否,否,否,评估成功标准,十、重塑构想,痛苦,重塑购买构想,九格构想创建模型 重塑构想,最初的构想,重塑构想：从九格愿景构筑模式中的C1栏展开会话C1栏：开放
21、型问题，设想购买者目前性能,销售人员：您正寻求哪些特定性能？您想将它们用于哪些方面？ 购买者：我们的销售人员都被分派给固定客户。只要客户需要补货，他们就向负责的销售人员下订单。我觉得我们的销售人员花太多时间在订单处理上，而无暇开发新客户。因此，我们决定采用电子商务软件，让既有客户能够通过网络自行订货。首先，他们能够自行查询库存水准，然后在网络上下订单、分配，并加以确认。我们深信这能让销售人员有余力开发新客户。 销售人员：(理清初步愿景)那么，听起来，当既有客户想要订购标准货品时，您希望他们能够随时通过网络自行下单，而不是通过销售人员，是吗？ 购买者：是的，我们希望如此。,C2栏：控制型问题，设
22、想性能,销售人员：嗯，我尊重您的想法(继续提出下一个性能)。那么，如果客户上贵公司网站，能够立即获得提示，鼓励他们推介客户以换得折价或促销商品，您认为这种功能如何？ 购买者：同样，这并非本公司目前寻求的内容，不过这倒引起我的兴趣。,R1栏：开放型问题，诊断成因,销售人员：请告诉我，在没有这些性能之下，贵公司如何管理既有客户？ 购买者：其实，我对于你所提的关于处理常见问题的内容特别感兴趣，因为，每当我们的客户有问题，他们就会拨专线直接询问所分派的销售代表。若办公室找不到人，就会打移动电话。 销售人员：如果可以，我想针对这一点深入了解一番。 购买者：没问题。,R2栏：在没有性能B的情况下，他们如何
23、进行业务,销售人员：请问目前销售人员大约花多少时间来回答这类问题？ 购买者：他们一天约有15的时间是用来为客户回答常见问题。 销售人员：您认为他们应该在这方面花多少时间？ 购买者：老实说，根本不该花半点时间。他们是销售人员，不是客服人员。他们应该将这些时间用来开发新客户。 销售人员：去年每位销售人员开发了多少新客户？ 购买者：平均而言，每位销售人员分配到10笔生意。 销售人员：每笔生意平均销售额是多少？ 购买者：保守估计，约为7.5万美元。 销售人员：如果销售人员不再需要回答常见问题，则省下来的时间，是否能再谈成一笔新生意呢？ 购买者：可能不只一笔，但即使只有一笔，也很不错。 销售人员：那么，
24、如果50位销售人员每人都能多谈成一笔销售额至少为7.5万美元的生意，您的新客户营业收入就能再多出365万美元，是吗？ 购买者：我不会那么乐观，但我想这是很合理的估计。,R3栏：确认型问题，诊断成因(目前业务成本),销售人员：那么，从我们刚刚所讨论的内容看来，你们目前的业务方式让(A)销售人员花太多时间处理既有客户再度订货， (B)而且也花太多时间解答常见问题，使他们无暇开发新客户，同时(C)他们也未请既有客户推介或提供新客户信息。看起来，在没有这些额外性能的帮助之下，贵公司每年因而少赚了约475万美元，是吗？ 购买者：是的，我提供的数字是正确的。,I1栏：开放型问题，探究冲击,销售人员：除了您
25、本人以外，贵公司里还有谁因为未达成新客户营业收入目标而大受冲击？他们如何受影响？ 购买者：嗯，我知道我们的销售人员因为无法完成销售额而感到沮丧。这让全员士气低落。,I2栏：控制型问题，探究冲击,销售人员：如果新客户营业收入目标未能完成，整体营业收入目标是否也因此无法实现呢？ 购买者：这的确有极大的影响。 销售人员：利润是否受影响？ 购买者：我们的利润目前停滞不前，但照这种速度看来，公司整体利润目标迟早无法达成。 销售人员：您知道TCI公司的边际利润率是多少吗？ 购买者：大约30，不过我不是很确定。 销售人员：如果利润目标未能达成，则在贵公司里，谁受到的冲击最大？ 购买者：应该是财务部副总裁吉姆
26、史密斯。 销售人员：利润下滑是否会影响股价？ 购买者：嗯！您应该知道，我们都是公司股东。每股盈余已经出现下滑，但我认为利润下滑对企业成长力的影响更大。 销售人员：贵公司由谁负责整体企业成长？ 购买者：我们都有责任，但总负责人是首席执行官苏珊布朗。 。,I3栏：确认型问题，探究冲击,销售人员：那么，根据我所听到的，看来您手下的销售人员对于无法完成销售额感到沮丧；财务部副总裁难以完成获利目标；首席执行官对于公司发展停滞不前也感到无力。听起来，这不光是您的业务与营销部的问题，其实也是全公司的问题，对不对？ 购买者：比尔，我同意你的说法。你似乎非常了解本公司的问题。,C3栏：确认型问题，设想性能,销售
27、人员：史蒂夫，现在我想再确认我们的会话内容。您来电时，表示您需要一套电子商务软件，提供：(A)欲补货的客户能自行查阅库存水准、下订单，并通过网络得到分配与确认。您还表示需要设法 (B)让客户从常见问题网站选单中找寻问题答案，或者连接到贵公司适当应答人员。另外，(C)您也希望客户上贵公司网站，能够立即获得提示，鼓励他们推介客户以换得折价或促销商品。如果您拥有这三种性能，年营业收入是否能再增加700万美元(还包括A性能的价值)，远超过您目前不足的500万美元呢？ 购买者：比尔，我想是可以的。,十、重塑构想,痛苦,重塑购买构想,九格构想创建模型 重塑构想,最初的构想,想用光纤存储能解决速度快的问题目
28、的是未来建云计算云计算底层是最重要的什么才是最安全的云计算底层呢应该关注云系统的底层云存储是解决这些问题的根本。,竞争策略:“改变规则”,客户需求,公司A,公司B,公司C, , , ,“增加需求”,“差异变刚需”,“差异价值”,差异化的独特性,按照客户行业和解决方案定义差异模型 依据模型来定竞争化策略,A,B,C,D,E,F,第四篇 评估、控制、结案,十一、与权力者支持者接触,显性 活跃机会,隐性 潜在机会,进行拜访前规划与研究,激发兴趣,识别痛苦或重要业务问题,诊断痛苦并创造偏向于你的解决方案的构想,进行机会评估,选择竞争策略,重塑能凸显你独特性的构想,与权力支持者协商接触,制定与管理评估计
29、划(步骤举例) 总结发现 证明能力 提出初步的解决方案 确定价值分析、成功标准 获得法律、技术、管理支持 进行提案前评审,达成最后协议,产生新的成功案例,行动,接触权 力人士,是,是,是,否,否,是,是,是,否,否,否,评估成功标准,1、接触权力人士,你无法与无购买决策权的人签订合同 让客户做出承诺 确认对方购买决策权 如果对方不给你接触权力人士的机会，那么你可以： 寻找其他可能的支持者 寻求其他愿意为你介绍权力人士的联系人,权力人士分析客户为什么会购买？,了解、把握全力人士的个人需求是关键！,2、权力支持者/ 评估计划,十二、控制购买流程,显性 活跃机会,隐性 潜在机会,进行拜访前规划与研究
30、,激发兴趣,识别痛苦或重要业务问题,诊断痛苦并创造偏向于你的解决方案的构想,进行机会评估,选择竞争策略,重塑能凸显你独特性的构想,与权力支持者协商接触,制定与管理评估计划(步骤举例) 总结发现 证明能力 提出初步的解决方案 确定价值分析、成功标准 获得法律、技术、管理支持 进行提案前评审,达成最后协议,产生新的成功案例,行动,接触权 力人士,是,是,是,否,否,是,是,是,否,否,否,评估成功标准,1、购买流程价值验证评估要素 价值验证推进项目，帮助客户群体做决定,要素一：衡量哪些业务，将被影响 利润 销售收入 成本 替代成本 回避成本 无形收益 要素二：由谁负责被影响的业务 要素三：总价值可
31、能有多少 要素四：在多长时间内，影响有多大 要素五：投资回报率,第五篇 流程管理,销售管理流程与工具,识别技能问题,分析销售机会,分析项目里程碑,辅导技能问题,辅导机会,更新数据库,跟进,辅 导,诊 断,销售管理,组织架构图,一、销售项目里程碑,项目真实情况,项目里程碑,二、销售机会强度检查,痛苦X权力X构想X价值X控制=赢得订单,1、销售机会强度检查： 痛苦 权力 构想,2、销售机会强度检查： 价值 控制,3、销售机会强度检查,三、辅助工具组织分析,1、勾画正常组织行政级别架构图,2、购买过程中的正式角色,使用者,评估者,决策者,拍板者,勾画购买角色图,使用,评估 使用,评估 使用,3、变化
32、的适应能力,前卫者,创新者,务实者,保守派,顽固派,鸿沟,勾画购买角色图,4、接触情况,5、你的关系状况,5、客户身份状况结构图,中立,中立,中立,中立,中立,中立,支持,不支持,敌人,一般 交往,一般 交往,一般 交往,一般 交往,一般 交往,较多 接触,较多 接触,深交,深交,个人特点,购买角色,关系状况,接触情况,6、职位与影响力,职位,影响力,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,不知道 发生什么 事情,看着事情发生,让事情发生,控制事情 结果,决策圈,核心圈,7、政治结构图,一般 交往,一般 交往,一般 交往,一般 交往,一般 交往,较多 接触,较多 接触,深交,深交,客户的开拓究
33、竟要找谁呢？行业的开拓要了解那些人呢？如何才能快速的接触到客户的高层呢？我们究竟做了多少无用功呢？,8、影响力示意图,影响力，跟权力和职位相反，按非传统的方向流动（从下属到上级并环绕于各部门间）,一般 交往,一般 交往,一般 交往,一般 交往,一般 交往,较多 接触,较多 接触,深交,深交,关于绩效的核心问题：内因与外因,技能：岗位知识和能力（这人会干这些事么） 态度：职业意识和表现（这个人能干好这些事么） 素质：成就动机和个性（这个人能干多久）,信者味道的人才：从三个方面评估：技能+态度+素质（正直、睿智、敬业、雄心） 正直：公平公正，不畏权威，能依据亊物原本的情形处理组织中的亊务。 睿智：
34、擅长用较少的资源（时间）投入，高质、高效的实现既定目标。 敬业：无论环境和职位如何变迁，都能将工作当成事业，将成果当成责任。 雄心：拥有高远的职业理想和报复，并且能为之采取锲而不舍的行动。,信息：1、是否清晰定义工作角色和绩效目标。2、管理反馈信息交互完整性 3、是否频繁反馈绩效结果。 4、绩效管理工具是否科学、可衡量。5、培训 资源：1、工具、物质和时间。2、工作环境。3、支持力度 激励：1、物质激励。2、非物质激励。3、工作氛围。4、企业文化。,内因：个人问题,外因：环境问题,没梦想，没报复，碰到问题就是障碍！有理想，有报复，任何问题都是经历，是财富。找准方向的人，才是决定事情成败的关键！,据介绍，此次参会的经销商及商超代表超过3000家，创矿泉水领域合作伙伴大会的最高参会代表人数纪录。此外，恒大矿泉水集团已建立销售分公司的332个市级区域均有经销商代表出席。 今年实现57亿销售，三年实现300亿！,谢 谢,www.D,
